Es ist kaum verwunderlich, wenn ein Gefühl weit mehr bewirkt als die vernünftige Argumentation aus dem Mund eines Vorgesetzten. Wer also in der Lage ist, Emotionen auszulösen, kann sein Umfeld beeinflussen – Mitarbeiter, Kunden und auch Geschäftspartner. Für Führungskräfte sind Emotionen daher ein vielversprechendes Steuerungsinstrument.
Verhaltensänderungen bewirken
Ein Teamleiter hatte seit geraumer Zeit Schwierigkeiten mit einer Mitarbeiterin. Sie wurde gegenüber ihren Kollegen ausfällig und zeigte schon bei Kleinigkeiten unangemessenen Ärger. Durch dieses unkollegiale Verhalten hatte sie sich bereits ein Einzelbüro erkämpft. Die Stimmung im Team war entsprechend schlecht, Kollegen gingen ihr aus dem Weg und mieden ihre Wutausbrüche, die Krankentage im Team häuften sich. Der Vorgesetzte hatte mehrfach vergeblich versucht, ihr die Auswirkungen ihres Verhaltens vor Augen zu führen und sie mit vernünftigen Argumenten zur Einsicht zu bewegen. Erst als er seine Erwartungen zunehmend emotional untermauerte, ihr schließlich das Einzelbüro wieder wegnahm und die anderen Kollegen dazu ermutigte, ihr nicht mehr aus dem Weg zu gehen, bekam sie die Auswirkungen ihres Verhaltens zu spüren: Die Kollegen waren dazu angehalten, ihr Feedback zu geben und ebenfalls ihren Ärger zu äußern, wenn sie sich im Ton vergriff. Durch diesen emotionalen Druck entwickelte sie Respekt gegenüber den Kollegen; im Team, das nun aktiv eingriff, verbesserte sich schnell die Stimmung und damit allmählich auch wieder die Arbeitsleistung.
Wer also weiß, wie er bei anderen Gefühle auslöst, ist ihnen nicht ausgeliefert, sondern verfügt über ein gewisses Machtinstrumentarium.
Ist das nicht manipulativ?
In eigenem Interesse seine Mitmenschen beeinflussen und dabei auch noch Gefühle nutzen: das klingt schnell nach Manipulation. Und es stimmt, wie fast alle Instrumente lassen sich auch Emotionen dazu einsetzen, andere zu manipulieren. Ob Manipulation oder konstruktive Beeinflussung – beides dient zunächst den Interessen des Beeinflussers. Im Unterschied zur Manipulation aber ist eine konstruktive Beeinflussung ebenso im Interesse des Betroffenen; das lässt sich leicht dadurch verifizieren, dass derjenige einverstanden ist, wenn er die Beeinflussung bemerkt.
Bei einer – negativ empfundenen – Manipulation heißt es im Nachhinein oft: „Hätte ich das gewusst, dann hätte ich nicht ja gesagt“. Der Manipulierte fühlt sich hintergangen. Dies ist nicht der Fall, wenn der – konstruktiv – Beeinflusste im Nachhinein versteht, dass seine Verhaltensänderung für alle Beteiligten von Vorteil war, auch für ihn selbst. Der Manipulationsvorwurf entsteht erst gar nicht, wenn das Ziel der Beeinflussung offen gelegt wird. So hat der Teamleiter seiner Mitarbeiterin im Beispiel von oben von Anfang an klar gemacht, was er von ihr erwartet und inwiefern ihr Verhalten davon abweicht. Zudem hat er sein Vorgehen offen gelegt und das emotionale Feedback der Teamkollegen angekündigt.
Konstruktive Beeinflussung durch Emotionen
Konstruktive Beeinflussung kann sowohl durch negative – wie im Beispiel oben – als auch durch positive Emotionen stattfinden. Die Situation entscheidet, welche Methode besser geeignet ist. Einige Möglichkeiten dazu:
1. Freude statt Lob
Konstruktiv ist Beeinflussung, wenn sich der Beeinflusser nicht über den Beeinflussten stellt. So werden Mitarbeiter weit mehr Eigenmotivation entfalten, wenn der Chef aufrichtige Freude über eine gute Leistung zeigt, als wenn er den Verantwortlichen lobt. Denn ein Lob kommt immer von oben herab, aber der Ausdruck von Emotionen findet auf Augenhöhe statt. Immer, wenn ein bestimmtes Verhalten mit Freude oder Zuneigung verbunden wird, fällt es der jeweiligen Person leicht, es zu wiederholen. Das funktioniert übrigens genauso unter Kollegen auf gleicher Hierarchieebene oder auch mit dem Ehepartner oder einem Kind.
2. Emotionales Konsequenzenmanagement
Wenn Vorgesetzte betont sachliche Vorgaben machen, erreichen sie ihre Mitarbeiter womöglich auch beim zehnten Mal nicht damit. Eine typische Aussage ist: „Das habe ich ihm schon zehn Mal gesagt, aber er macht es immer noch nicht.“ Reagieren sie aber auch emotional, zeigen zum Beispiel Irritation über ein bestimmtes Verhalten und Ärger in angemessenen Eskalationsstufen, wird es die Mitarbeiter berühren und sie werden handeln.
Angemessene Eskalationsstufen, das bedeutet: die erste Ansprache ist emotional neutral, bewertet das Geschehene aber bereits, wie zum Beispiel: „Sie sind eine halbe Stunde zu spät – mir ist Pünktlichkeit wichtig.“ Bewirkt das nichts, folgt die erste Stufe der Eskalation, Ausdruck von Missfallen: „Ich habe Ihnen gesagt, dass mir Pünktlichkeit wichtig ist und heute Sie wieder 20 Minuten über der Zeit, die wir vereinbart hatten. Ich fange an, mich zu ärgern!“ Im nächsten Schritt wird das Gesagte noch deutlicher und stärker. Wer immer wieder mit rein sachbezogenen Argumenten auf der neutralen Emotionsstufe konfrontiert wird, denkt sich „das habe ich nun schon 10 mal gehört, ich werde es auch beim nächsten Mal ertragen“. Steigt die Intensität der gesendeten Emotion auf der subjektiven Skala aber, wächst auch der Druck: war die Stufe zunächst 1, dann 2, dann 4, steigt sie womöglich beim nächsten Mal auf 8 oder 16 … wer will das schon?
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3. Unmittelbare Reaktion
In der Regel sind unmittelbare emotionale Reaktionen wirksamer – in kleinen Schritten und dosiert vorgebracht – als sich dreimal zu beherrschen, aber Wut anzustauen und beim vierten Mal die Fassung und damit auch Sympathie und Respekt zu verlieren. Sofort handeln heißt, auch Kleinigkeiten ernsthaft und bestimmt zu bewerten, beim zweiten Mal bereits emotional etwas zuzulegen und beim dritten Mal deutlich zu werden. Gerade Führungskräfte im mittleren Management meinen häufig, der ganze Ärger nütze nichts, wenn sie am Ende dem Mitarbeiter doch nicht kündigen können. Es ist fast wie mit dem zahnlosen Tiger, der sich nicht zu brüllen traut – wo doch die meisten schon bei einem leisen Grollen die Flucht ergreifen würden. Die Erfahrung zeigt aber: Der ernsthafte Blick, die hochgezogene Augenbraue, der knappe, selbstbewusste Ausdruck des eigenen Ärgers sind die Mittel, die wirken. Dafür braucht es keine scharfen Zähne.
4. Kommunikationssignale erkennen
Wer zu einer sachlichen Kommunikation finden will, der muss die aufkommenden Emotionen zunächst als das behandeln, was sie eigentlich sind: als Kommunikationssignale. Und diese werden erst verschwinden, wenn der Sender merkt, dass sie ankommen und wahrgenommen werden. Deshalb ist es so bedeutend, sie ernst zu nehmen: „Ich merke, dass Sie sich Sorgen machen, und ich verstehe auch, warum: weil Ihnen die finanzielle Sicherheit wichtig ist.“ Auch beim Morsen von Schiff zu Schiff wird der Sender erst aufhören, wenn der Empfänger genau das gleiche Signal zurücksendet – die Bestätigung, dass die Botschaft angekommen ist!
Um hier aber zu überzeugen, braucht es eine Haltung der Anerkennung und Wertschätzung gegenüber dem anderen. Das Verständnis muss echt sein, sonst hilft es dem Sender der Emotionen nicht. Wichtig dabei ist: die Anerkennung von Emotionen bedeutet nicht gleichzeitig eine Zustimmung auf der inhaltlichen Ebene. So zum Beispiel kann eine Führungskraft für die Aufregung eines Mitarbeiters über einen Kollegen Verständnis signalisieren, ohne dabei den mit der Aufregung verbundenen Erwartungen zu folgen. Wenn der Mitarbeiter von seinem Chef zum Beispiel Einschreiten erwartet, kann der Vorgesetzte den Ärger anerkennen und die Konfliktklärung trotzdem an seinen Mitarbeiter zurückdelegieren – also fordern, dass der Mitarbeiter selbst etwas für die Lösung tut.
5. Emotionen zeigen
„Wenn Du andere entzünden willst, musst Du selbst brennen“ (Augustinus): Wer andere mitreißen will, tut sich leichter, wenn er seine eigene Begeisterung offen zeigt – oder auch Freude, Ängste, Überraschung. Doch besonders im deutschen Kulturkreis gilt es als professionell, Gefühle nicht zu zeigen und auf der sachlichen Ebene zu argumentieren. Gerade Führungskräfte, die eine technische Laufbahn hinter sich haben, sind umso sachlicher. Dabei profitieren alle Seiten – Führung wie Mitarbeiter – wenn der Chef auch Gefühle zeigt und somit gleich viel menschlicher empfunden wird.
Fazit
Über die Vernunftebene hinaus haben Führungskräfte immer auch das Steuerungsintrumentarium der Emotionen, um Mitarbeiter zu einem gewünschten Verhalten zu motivieren. Wer das beherrscht, offen damit umgeht und dabei den Gefühlen seiner Mitarbeiter mit Anerkennung und Wertschätzung begegnet, der erreicht mehr als auf der reinen Sachebene möglich ist – und sogar in kürzerer Zeit.