Im ersten Teil des Artikels haben Sie bereits erfahren, dass der erste Schritt darin besteht, die Ziele der Linie und des Projekts zu ermitteln und benennen. Lesen Sie nun mehr zu den restlichen drei Schritten.
2. Definieren und Implementieren einer klaren Projektorganisation
Das Festlegen einer Marschrichtung und das Setzen von Prioritäten, ist eine wichtige Voraussetzung für den zweiten Schritt. Denn von der Bedeutung der Projekte beziehungsweise Projektziele für die Organisation hängt auch ab, wie die Projektorganisation gestaltet sein sollte. In der Theorie werden drei Ausprägungen unterschieden, die je nach Projektpriorität anzuwenden sind:
- Projekteinflussorganisation: Eine Einflussprojektorganisation eignet sich vor allem für Projekte mit geringem Umfang und Innovationsgrad sowie geringen Risiken und Bedeutung.
- Projekt-Matrix-Organisation: Eine Matrixprojektorganisation empfiehlt sich vor allem bei Projekten, deren Koordinationsaufwand und Priorität zu hoch für eine Einflussorganisation ist. Außerdem ist sie durch die flexible Zuteilung von Personalressourcen für das parallele Durchführen mehrerer Projekte geeignet.
- Reine Projektorganisation: Eine reine Projektorganisation eignet sich vor allem für umfangreiche Projekte mit einer hohen strategischen Bedeutung für das Unternehmen. Alle Projektbeteiligten werden aus den verschiedensten Unternehmensbereichen ausgegliedert und einem eigenen Projektbereich für die Dauer des Projekts zugeordnet.
Eine klar definierte Projektorganisation ist essentiell für erfolgreiches Projektmanagement, denn
- sie schafft Klarheit darüber, wer zum Projekt gehört und wer nicht (also zur Linie zählt), und
- sie gibt einen Eskalationsweg vor, der es ermöglicht, Entscheidungen schnell zu treffen.
Häufig liest man in der Fachliteratur: Für eine effektive Projektorganisation wird neben einem Projektteam und -leiter auch ein Lenkungsausschuss benötigt – als interner Auftraggeber und oberste Eskalationsinstanz. In der Praxis ist jedoch bei vielen Projekten ein Lenkungsausschuss nicht nötig – zum Beispiel bei eher „kleinen“ und für den Unternehmenserfolg nur indirekt bedeutsamen Projekten mit einer Projekteinflussorganisation. Bei ihnen genügt meist ein interner Auftraggeber in Form einer Person.
Anders ist dies bei Projekten, die sich durch eine hohe Bedeutung und Komplexität auszeichnen. Je höher diese ist, umso notwendiger ist ein Lenkungsausschuss. So kann zum Beispiel bei einer Projekt-Matrix-Organisation, abhängig von der Zahl der Projekte, deren Bedeutung sowie Interdependenz das Einrichten eines Lenkungsausschusses durchaus sinnvoll sein. Und bei einer reinen Projektorganisation ist ein Lenkungsausschuss, bestehend aus den wichtigsten Interessengruppen und Entscheidern im Unternehmen, unerlässlich.
3. Einführen von Job-Rotation zwischen „Linie“ und „Projekt“
Wie bereits beschrieben, argumentieren „Linie“ und „Projekt“ zumeist ausschließlich aus ihrer Perspektive – manchmal bewusst, um eigene Ziele zu realisieren, häufig aber auch unbewusst, ohne die Auswirkungen des eigenen Handelns für die jeweils andere Partei zu sehen. Die Folge ist ein Teufelskreis, in dem „Linie“ und „Projekt“ sich bei „Problemen“ wechselseitig den schwarzen Peter zu schieben, basierend auf Argumenten wie: „Hätte die ‚Linie’/ das ‚Projekt’ dieses nicht getan, dann hätten wir jenes nicht veranlasst.“
Das Einführen des Prinzips der Job-Rotation hilft oft, diese Negativspirale zu durchbrechen. Hierbei wechseln die Mitarbeiter beispielsweise in Zwei- oder Drei-Jahresrhythmen zwischen Linien- und Projektaufgaben – und zwar nicht nur die Projektmitarbeiter, die in der Projektmatrix- und -einflussorganisation ohnehin bereits zwischen Linie und Projekt „springen“, sondern auch die Führungskräfte in der Linie.
Eine regelmäßige Rotation zwischen Linie und Projekt hat folgende Vorteile:
- Die Führungskräfte und Mitarbeiter aus der Linie lernen projekthaft und flexibel in einem dynamischen Umfeld zu arbeiten.
- Die Linienmitarbeiter verstehen die Ziele, Herausforderungen und Anliegen ihrer Projektkollegen und können deshalb reibungsärmer mit ihnen zusammenarbeiten. Und:
- Durch die regelmäßige Rotation arbeiten die Linienmitarbeiter immer wieder mit neuen Kollegen zusammen (in der Linie und in Projekten) und erweitern so ihr Netzwerk, was auch den Wissensaustausch in der Gesamtorganisation fördert.
4. Förderung einer konstruktiven Konfliktkultur
Alle vorangegangenen Überlegungen und Handlungsempfehlungen sind richtig und wichtig. Es wäre jedoch ein Irrglaube anzunehmen, durch ihre Berücksichtigung würden Projekte zu Selbstläufern. Denn auch die beste Projektorganisation und Prozessbeschreibung kann Konflikte nicht verhindern. Deshalb dürfen in den Projekten beziehungsweise in der Gesamtorganisation Konflikte nicht nur negativ gesehen werden. Vielmehr muss auch deren positive Wirkung verstanden werden. Zudem muss in der Organisation eine konstruktive, lösungsorientierte Konfliktkultur bestehen.
Eine solche Kultur und Atmosphäre des Mit- statt Gegeneinanders setzt folgende drei Faktoren voraus:
- Wollen: Die Mitarbeiter müssen erkennen, welche Vorteile eine positive und konstruktive Konfliktkultur (auch für sie) hat und müssen diese umsetzen wollen. Ohne diese Erkenntnis ist jegliche diesbezügliche Förderung zum Scheitern verurteilt.
- Dürfen: Die Mitarbeiter und Führungskräfte des mittleren Managements brauchen Vorbilder, an denen sie sich orientieren können. Nur wenn die (oberen) Führungskräfte hierarchie- und bereichsübergreifend an einem Strang ziehen (und Bereichs-Egoismen zurückstellen), können sie gemeinsam den Rahmen für eine lösungsorientierte Konfliktkultur in der (Gesamt-)Organisation schaffen, in der Konflikte positiv bewertet und gelöst werden.
- Können: Die Mitarbeiter der Organisation müssen dazu befähigt werden zu verstehen, welche Vorteile ein konstruktiver Umgang mit Konflikten hat und wie man Konflikte konstruktiv löst. Dies kann beispielsweise durch Konfliktmanagementtrainings und Einzelcoachings erreicht werden. Denn nur selten sind Mitarbeiter von Geburt an perfekte Konfliktlöser: Sie müssen diese Kompetenz entwickeln.
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Zwei Denkwelten: „Projekt“ und „Linie“ (Teil I)
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