Im Fokus stehen reale Herausforderungen
An diesem Punkt setzen denn auch fast alle „modernen“ Teamentwicklungsmaßnahmen an. In ihnen wird, zumindest wenn die Teilnehmer bereits Teamerfahrung haben, zumeist darauf verzichtet, beispielsweise durch ein gemeinsames Floß-Bauen ein „künstliches Referenzerlebnis“ zu schaffen, wie Stefan Bald betont. Statt dessen Bearbeiten die Teilnehmer gemeinsam eine Aufgabe oder Herausforderung, vor der sie im Arbeitsalltag tatsächlich stehen. Und danach wird unter Anleitung eines Trainers oder Beraters reflektiert: Wie gingen wir vor? Welche Verhaltensweisen haben wir gezeigt und inwiefern waren diese zielführend? „Und daraus werden konkrete Schlüsse für die künftige Zusammenarbeit gezogen“, betont Hubert Hölzl.
Im Zentrum der Trainings beziehungsweise Teamentwicklungsmaßnahmen stehen also reale Herausforderungen, vor denen die Teams im Arbeitsalltag steht. Dies gilt insbesondere, wenn auf der Top-Ebene von Unternehmen ein High-Performance-Team entwickelt werden soll. Dann muss der externe Berater laut Aussagen von Dr. Kai Dierke, Managing Partner der Top Management-Beratung Dierke Houben Associates, Zürich, gleich zu Beginn ein „glasklares, geschäftsfokussiertes Agenda-Setting“ betreiben. Er muss also zum Beispiel den teilnehmenden Vorständen oder Bereichsleitern sehr deutlich vor Augen führen, worum es in dem Prozess geht – zum Beispiel darum, „dass Ihre Organisation die von den Kapitalgebern vorgegebene Umsatzrendite von 15 Prozent erzielt“. Oder darum, „dass Ihr Unternehmen mehr Innovationskraft entfaltet“. Und hierfür muss auch systematisch „die Zusammenarbeit zwischen Ihnen und Ihren Bereichen deutlich verbessert werden“.
Best Practice: Ein Beispiel aus der Praxis
Ein so klares Agenda-Setting betrieb auch Roman Forrer, Geschäftsführer der Satya-Gruppe, Neuheim (CH), als der Vorstand der Bausparkasse Schwäbisch Hall vor circa zweieinhalb Jahren bei ihm anfragte, ob er bereit sei, eine Teamentwicklungsmaßnahme auf der Vorstandsebene durchzuführen. Der Anlass hierfür: Der Finanzdienstleister wollte ein neues Leitbild einführen, und der Vorstand hatte erkannt „Wenn wir von unseren Mitarbeitern Einstellungs- und Verhaltensänderungen erwarten, dann müssen wir bei unserem Verhalten beginnen“.
Forrer sagte auf die Anfrage nicht unmittelbar ja. Vielmehr formulierte er Bedingungen – unter anderem:
- In die Maßnahme müssen auch die beiden Führungsebenen unter dem Vorstand einbezogen werden. Forrers Begründung: Ein Vorstand darf kein Elfenbeinturm-Dasein führen. Er muss in der Organisation Wirkung entfalten. Und dies geschieht weitgehend über die Menschen, mit denen die Vorstandsmitglieder im Alltag am engsten kooperieren – also über die Führungskräfte auf den Ebenen F1 und F2.
- Der Vorstand muss bereit sein, sich auch selbst dem Feedback der Mitglieder der Führungsebene F1 und F2 zu stellen. Forrers Begründung: Wenn der Vorstand wünscht, dass bei Schwäbisch Hall eine von Vertrauen geprägte Feedback-Kultur entsteht, dann müssen auch die Vorstandsmitglieder offen für kritische Rückmeldungen ihrer Kollegen und „Untergebenen“ sein.
Laut Forrer war der Vorstand „vom Wunsch erfüllt‚ etwas zu bewirken“. Deshalb akzeptierte er diese Forderungen. Entsprechend ging es in dem Workshop „zur Sache“, zu dem sich der Unternehmensberater im Februar 2009 mit allen Vorstandsmitgliedern traf. In ihm wurde unter anderem ermittelt, wo und warum zuweilen die Zusammenarbeit im Vorstand hakt. Außerdem wurden Motiv-Struktur-Analysen der Vorstandsmitglieder erstellt. Ermittelt wurde also „Was motiviert die Vorstände und treibt sie an?“ „Welche Denk- und Verhaltensmuster sind bei ihnen überproportional stark ausgeprägt?“ Oder salopp formuliert: Wie „ticken“ sie als Person?
Über ihre Persönlichkeitsprofile tauschten sich die Vorstandsmitglieder anschließend im Kollegenkreis aus, um zu ermitteln, inwieweit gewisse „Reibungsverluste“, die es zuvor zwischen den Vorstandsbereichen gab, ihre Wurzeln eventuell auch in der Persönlichkeit der Vorstände haben. Danach vereinbarten sie Regeln für den künftigen Umgang miteinander. Forrer: „Einfach war dieser Prozess für die Vorstände nicht.“
Vorstand stellt sich Feedback der Führungskräfte
Doch damit nicht genug: Im März 2009 fand ein Workshop mit allen Führungskräften der Ebene F1 statt. Dort berichteten die Vorstände laut Forrer „ungeschminkt“ im Plenum von ihrem Workshop: Welche Defizite wurden auf der Vorstandsebene konstatiert? Was sind die Ursachen hierfür? So viel Offenheit überraschte die Führungskräfte nicht nur. Sie zerstreute auch weitgehend die im Vorfeld von einigen Führungskräften geäußerten Bedenken, inwieweit es möglich sei, mit dem Vorstand offen über Defizite im Bereich Führung und Zusammenarbeit zu sprechen. Und restlos zerstreut wurden sie, als die Vorstandsmitglieder ihre Motiv-Struktur-Analysen veröffentlichten und sich dem Feedback der Führungskräfte stellten. Dadurch wurde für die Führungskräfte erfahrbar: Die meinen es ernst.
Entsprechend groß war anschließend die Bereitschaft der F1-Führungskräfte auch selbst eine Motiv-Struktur-Analyse zu durchlaufen, „so dass heute auf der Vorstands- und F1-Ebene eine vollständige Transparenz über die Motivstrukturen der Kollegen herrscht“, wie der Bereichsleiter Personal Werner Ollechowitz betont. „Denn jeder kann auf alle Analysen zugreifen.“ Mit diesem Schritt gewann der gesamte Prozess der Leitbildeinführung laut Forrer „weiter „an Drive“.
Klares, funktionsbezogenes Feedback erwünscht
Dass gerade „Top-Executives“ bei der Entwicklung zu einem Hochleistungsteam außer einem klaren „Agenda-Setting“ auch ein deutliches, funktionsbezogenes Feedback „wertschätzen“, diese Erfahrung sammelt Dierke, der vor seiner Beratertätigkeit Mitglied der Konzernleitung der Winterthur Versicherung war, immer wieder. Seine Erklärung hierfür: Gerade die „Top-Executives“ stünden bei ihrer Arbeit permanent vor der Frage, wie sie ihre Wirksamkeit erhöhen können. Zudem hätten sie zumeist die Maxime „no pain, no gain“ – oder umgangssprachlich formuliert „von nichts, kommt nichts“ – verinnerlicht. Deshalb seien sie in der Regel für ein kritisches Feedback besonders offen – selbst wenn dieses zunächst schmerzt.
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