Selbstwirksamkeit braucht Spielfelder des Dürfens

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Selbstwirksamkeit: Holzblöcke, welche das wort Self Efficacy zeigen
Selbstwirksamkeit braucht Spielfelder des Dürfens - Foto: © lexiconimages - stock.adobe.com

„Sag mir, was ich tun soll, Chef, und dann mach ich das.“ Solche Mitarbeitende gibt es natürlich auch. Doch immer mehr Menschen wollen bei ihrer Arbeit Gestaltungsspielraum und die Möglichkeit für eigeninitiatives Handeln.

Unter Selbstwirksamkeit versteht man die aktive Umsetzung von Initiativen aufgrund der Überzeugung, Herausforderungen mithilfe eigener Fähigkeiten und aus eigener Kraft erfolgreich bewältigen zu können. Wer selbstwirksam arbeiten kann, erlebt sich als sinnerfüllt, effizient und kompetent. Das erhöht nicht nur unser Hoffnungsniveau, unseren Optimismus und unser Selbstvertrauen, es macht uns auch zutiefst glücklich.

Das Konzept der Selbstwirksamkeit geht auf den kanadischen Psychologen Albert Bandura zurück. Er analysierte menschliches Verhalten über Jahre hinweg und kam zu der Erkenntnis: Um überhaupt mit einer Handlung zu beginnen, müssen Menschen der festen Überzeugung sein, diese auch tatsächlich erfolgreich ausführen zu können.

Gibt man ihnen fortlaufend die Möglichkeit dazu, sich zu beweisen, entsteht im Laufe der Zeit ein Durchhaltevermögen, das uns dazu befähigt, immer wieder aufzustehen und weiter zu wachsen. Je mehr Selbstwirksamkeit, desto mehr steigen Willenskraft, Leistungsbereitschaft und der Wunsch nach dem Aufbau zusätzlicher Fähigkeiten. Zudem macht uns Selbstwirksamkeit widerstandsfähig gegen Stress und Burnout.

Selbstwirksamkeit braucht Eigeninitiative und Selbstorganisation

Wer Erprobungsräume erhält und immer wieder vor neue Herausforderungen gestellt wird, die er selbstinitiativ meistert, der entwickelt Vertrauen in das eigene Leistungsvermögen und erlangt eine Selbstwirksamkeitsüberzeugung wie folgt:

  • Ich kann mein Umfeld gestalten und auf den Lauf der Dinge Einfluss nehmen.
  • Mithilfe meines Wissens und Könnens gelingt es mir, gesetzte Ziele zu erreichen.
  • Ich kann mutig Neues angehen, es wird sich auch diesmal zum Guten wenden.
  • Meine Arbeit und ich werden als wertvoll gesehen, mein Tun wird anerkannt.

Die wichtigste Aufgabe einer Company, die den Sprung nach vorn machen will, ist dann die, vielversprechende Flugversuche nicht zu verhindern. Ein Vogel kann nur zeigen, wie hoch und wie weit er fliegt, wenn man ihn aus seinem Käfig entlässt. Neuerungen können insofern nur dort entstehen, wo es den passenden Nährboden gibt:

  • die Erlaubnis zum Widerspruch,
  • ein freizügiges Teilen guter Ideen,
  • eine ergebnisoffene Lernkultur und
  • Freiraum zum Experimentieren.

Wir wollen nicht verändert werden, wir wollen verändern. Freiwilligkeit ist die wichtigste Zutat für Antrieb und Umschwung. Dann tun wir etwas nicht, weil wir es müssen, sondern deshalb, weil wir es wirklich wollen. Was wir selbst erschaffen haben, lassen wir nicht mehr im Stich. Ich nenne das den „Mein-Baby-Effekt“.

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Wenn Können, Wissen, Wollen und Dürfen zusammenkommen

Der größte Wirkungsgrad entsteht dann, wenn Kennen, Können, Wissen, Wollen und Machenlassen zusammenkommen. Machenlassen heißt: Wahlfreiheit statt Vorgabenkorsett. Die Führungskraft kann die Mitarbeitenden ein Stück weit begleiten, kann ein paar Tipps geben, wie man die eine oder andere Abkürzung findet. Vor „Ungeheuern“ im tiefen Wald muss sie natürlich warnen. Sie muss das Üben und kontinuierliche Lernen fördern.

Statt Mitarbeitende „abzuholen“ und „mitzunehmen“, gibt sie verlässliche Rückendeckung. Danach stellt sie sich wie ein guter Fußballtrainer an den Spielfeldrand. Eine Führungskraft ist nicht dazu da, alle Entscheidungen selbst zu treffen. Das ist, als ob der Trainer die Elfmeter schießen müsste. Ein Profispieler kann das viel besser.

Statt also Entscheidungen „nach oben“ zu verlagern, werden diese genau dort gefällt, wo sie anfallen. Da gibt es kein zögerliches Abwarten, kein Um-Erlaubnis-bitten, keine langwierigen Freigabeprozesse, kein Absichern nach allen Seiten. Die Führung gibt nur noch die grobe Marschrichtung vor. Und das sind dann die Unterschiede:

Anweisungsgeführte Mitarbeitende:

  • Das müsste man mal andenken.
  • Da muss ich erst den Chef fragen.
  • Das muss ich mir absegnen lassen.

Selbstorganisierte Mitarbeitende:

  • Welchen Beitrag kann ich leisten?
  • Was brauchst du? Wie kann ich helfen?
  • Lass uns das doch mal ausprobieren.

Selbstorganisation: in fortschrittlichen Unternehmen favorisiert

Sich selbst organisierende Mitarbeiterteams sind ein favorisiertes Zukunftsmodell. Sie sind den rasch aufkommenden und zunehmend unvorhersehbaren Anforderungen der Digitalökonomie besser gewachsen als die anweisungsorientiert geführten Teams alten Stils. Selbstorganisation fördert das Verständnis für Gesamtzusammenhänge und das unternehmerische Denken, den Wissenshorizont und die Expertise.

In der Selbstorganisation gibt es klar formulierte Absprachen und gemeinsam erstellte Regeln der Zusammenarbeit. Sie werden in einem Kulturbuch festgehalten. Werden sie missachtet, erzeugt das selbstregulativen Gruppendruck. Das Öffentlichmachen von Übertretungen bewirkt Scham, also lassen wir das. Durch selbstorganisierte Gestaltungsfreiheit passiert dann am Ende genau das, was heute so dringend gebraucht wird: Es geht zügig, agil und zupackend voran. Denn Freiheit bringt Geschwindigkeit.

Für die sich selbst organisierenden Teammitglieder ist eine coachende Begleitung unerlässlich, um methodische und auch gruppendynamische Tücken zu meistern. Zudem hängt der Grad der Selbstorganisation von den anstehenden Aufgaben ab, sie passt nicht zu jedem Zweck. In jedem Fall sind Erprobungsphasen überaus wichtig, damit sich sowohl die Mitarbeitenden als auch die Führenden an die neue, noch ungewohnte Situation gewöhnen können.

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Zweite und dritte Meinung einholen: die konsultative Beratung

Geht es um bedeutsame Entscheidungen in einem selbstorganisierten Team, ist folgende Bedingung elementar: „Holt euch vorher immer zwei weitere Meinungen ein.“ Das kann zum Beispiel der Einwurf eines internen oder externen Spezialisten, der kluge Rat eines Kollegen oder der Hinweis einer erfahrenen Führungskraft sein. Bei Netflix nennt man das „die Suche nach der abweichenden Meinung.“ Geläufiger ist der Begriff der konsultativen Beratung.

Ziel dieser Methode ist es, die Expertise Dritter in das weitere Vorgehen miteinzubeziehen. Dazu werden, bevor eine wichtige Entscheidung getroffen wird, verpflichtend immer mindestens zwei sachkundige (!) Personen befragt – keine nur netten Kollegen. Entscheidungen stehen auf einer breiteren Basis, wenn man sie aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet und sowohl Zuspruch als auch abweichende Meinungen hört. Die Verantwortung, wie am Ende entschieden wird, verbleibt bei der entscheidenden Person oder Gruppe.

Wer auf die konsultative Beratung setzt, also die Expertise Dritter in Anspruch nimmt, verbessert die Handlungsgrundlage und sorgt für mehr Entscheidungssicherheit. Zudem stärkt er die Selbstorganisation und die Selbstwirksamkeit, umgeht langwierige Abstimmungsrunden, und beschleunigt die Umsetzungsgeschwindigkeit. Und damit verschafft sich ein Unternehmen den Sprung in die Zukunft.

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Anne M. Schüller
Anne M. Schüller ist Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Ihre jüngsten Bücher heißen „Die Orbit-Organisation“ und „Querdenker verzweifelt gesucht“.

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