Das Thema Mitarbeiterentwicklung ist oft tricky. Viele Faktoren wirken auf die Umsetzungs-/Anwendungswahrscheinlichkeit. Bestenfalls lassen sich die Angestellten von selbst auf Neues ein, allerdings ist deren tägliches Umfeld als Einflussfaktor nicht zu unterschätzen. Die meisten fallen selbst nach einem supertollen und vielversprechenden (und meist nicht günstigen) Seminar recht zeitnah in ihre alten Verhaltensmuster zurück. Haben die etwa nicht richtig zugehört und aufgepasst?!

Oft stimmt das Lernklima im Unternehmen nicht

Sind Weiterbildungen im Unternehmen eher die Ausnahme, statt die Regel und wird durchschnittliche bis unterdurchschnittliche Leistung seitens der Führung über lange Zeit toleriert, sinkt die Umsetzungswahrscheinlichkeit von Trainings dramatisch. Außerdem sind im Unternehmen sehr viele unterschiedliche Persönlichkeiten beschäftigt, die – größtenteils unbewusst – auf ihre Kollegen einwirken.

Stellen Sie sich einmal folgende Fragen:

• Wird ein Mitarbeiter von seinen Kollegen eher beglückwünscht, wenn er zum Seminar gehen soll, oder bedauert?
• Was passiert, wenn jemand bei einem Meeting ein Problem anspricht, welches er persönlich für sich bei der Umsetzung des beschlossenen Tagungspunktes sieht?
• Wie wird mit Kollegen umgegangen, die unterdurchschnittlich arbeiten? Werden sie unterstützt oder eher mental „abgehakt“, im Sinne von „dem ist nicht mehr zu helfen“?
• Werden Mitarbeiter, die Top-Leistung bringen, von anderen bewundert oder eher beneidet bis hin zu gemobbt?
• Wissen eigentlich alle Mitarbeiter, was konkret(!) von ihnen im Arbeitsalltag erwartet wird und an wen sie sich wenden können, wenn sie Probleme bei der Umsetzung haben?

Das negative Erfahrungsgefängnis

Der Mensch hat das Grundbedürfnis, recht zu haben. Darüber hinaus prägen erstmalige Erlebnisse erheblich. Hat also schon mal ein Mitarbeiter an einem oder zwei Trainings teilgenommen, welcher dieser für sich selbst als sehr negativ verbuchte, dann gehört schon eine gewisse Frustrationstoleranz dazu, sich auf ein drittes Seminar zu freuen.

Vorbehalte gegenüber Weiterbildungen entstehen beispielsweise dann, wenn:

• Teilnehmer das Gefühl haben, sie wurden im Training vorgeführt, durch unpassende Rollenspiele oder Kommentare seitens des Trainers oder anderer Teilnehmer,
• die Inhalte überhaupt nicht für den Teilnehmer passend gewesen sind und somit keine Lerngewinne gezogen werden konnten oder
• das eigene Selbstbild sagt „Ich bin schon gut genug. Ich muss nichts mehr lernen. Was soll ich bei einem Seminar?“

Insbesondere der letzte Punkt kommt sehr schnell zum Tragen, wenn Mitarbeiter nicht regelmäßig Feedback seitens ihrer Führungskraft erhalten. In der Praxis könnte beispielsweise ein Vertriebsmitarbeiter sagen: „Ich arbeite schon seit 20 Jahren im Vertrieb. Entweder kann man verkaufen, oder nicht!“ Wird dieser aber darauf angesprochen, zu wenige Neukunden zu gewinnen oder vorschnell Rabatt zu geben, so weist er die Verantwortung von sich und gibt den Umständen, wie beispielsweise den schlechten Produkten oder der Wirtschaftslage, die Schuld.

Dabei sein ist eben nicht alles!

Häufig wissen Mitarbeiter nicht einmal, was genau bzw. dass die Umsetzung von ihnen erwartet wird. Viele hören sich das Seminar an, sind auch häufig sehr dankbar, neue Ideen und Ansätze bekommen zu haben. Fragt allerdings die Führungskraft zwei Wochen nach dem Seminar nach dem aktuellen Stand, hat sich meist nicht viel getan.

Besser ist es, wenn Führungskräfte mit Mitarbeitern ein konkretes Lernziel vereinbaren, und das möglichst individuell. Mit einem anderen Mitarbeiter, der schon länger dabei ist, etwas anspruchsvollere Ziele. Wichtig ist, die richtige Balance bei dieser Zielvereinbarung von individuellem Fordern und Können zu finden – und auch nur ein oder maximal zwei Ziele zu vereinbaren. Wer zu schnell zu viel verändern möchte, ist ebenso schnell aufgrund von Druck und eventuellen Misserfolgen demotiviert.

Die 5 klassischen Umsetzungshindernisse

1. Keine Zeit: Wer nach dem Seminar gleich wieder vor einem Berg Arbeit steht, wird zwangsläufig in sein altes Verhaltensmuster zurückfallen, um die liegengebliebene Arbeit schnell nachzuholen. Besser ist, schon vor dem Training Zeitfenster für die Zeit nach dem Training zu reservieren, die zum Denken, Reflektieren und Umsetzen der Seminarinhalte genutzt werden.
2. Scheitern: Was passiert, wenn der Mitarbeiter nach dem Training bei der Anwendung des erlernten Wissens keinen Erfolg hat? Häufig bleiben Mitarbeiter dann sich selbst überlassen. Lösung: Einmal wöchentlich gibt es einen Austausch unter den Seminarteilnehmern.
3. Falsche Inhalte: Je größer die Leistungsschere zwischen den Teilnehmern, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Trainer Einzelne über- oder unterfordert – und somit unterm Strich weniger erreicht, als wäre die Gruppe von Anfang an in zwei deutlich homogenere Einheiten eingeteilt.
4. Wunderveranstaltung: Ein Tagestraining alle Jubeljahre kann zwar inspirieren und motivieren, in der Regel aber nur die besten Mitarbeiter, da diese meist den Anspruch an sich selbst haben, Dinge aus Seminaren auszuprobieren bzw. für sich persönlich weiterzuentwickeln.
5. Egoismus: In der Regel passiert nichts, wenn Mitarbeiter nicht einmal ein paar Inhalte aus einem Seminar umsetzen. Die Mehrheit der Menschen geht von Natur aus gerne den Weg des geringsten Widerstands. Darum sollten seitens der Führung berufliche Perspektiven, Anreize und Anerkennung für erfolgte Veränderung der Teilnehmer nicht fehlen.

Hauptverantwortung liegt bei den Teilnehmenden selbst

Um ergänzend zu den Lernzielvereinbarungen die Teilnehmer noch mehr in das Training einzubinden und zur Umsetzung zu bringen, haben sich folgende Schritte vor der Bildungsmaßnahme bewährt:

• Die Teilnehmer beschäftigen sich vorab mit dem Seminarthema, egal wie.
• Ferner bringen sie konkrete Fragen und Fallbeispiele mit, die sie im Training gelöst bekommen möchten.
• Sie blocken vorab gezielt Zeit für nach dem Seminar.

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