Mitschwingendes Projektportfolio-Management: Der analoge Ausweg? (Teil II)

Wie in Teil I erläutert, wird „digitales“, sprich zahlenorientiertes Projektportfolio-Management (PPM) weder der steigenden Komplexität noch der schnellen Veränderung in und zwischen den Projekten gerecht. Im Gegenteil: Die Situation wird aufgrund der Menge und Schwankungen unterschiedlichster Kennzahlen zusätzlich verkompliziert und die Transparenz leidet.

Natürlich stellen wir nicht in Frage, dass „digitale“, auf „harten Fakten“ basierende Zustandseinschätzungen oder Risikokalkulationen auch Aussagen treffen können. Ein zeitgemäßes Projektportfolio-Management braucht allerdings die „analoge“, auf „weichen Faktoren“ und qualitativen Analysen aufbauende Ergänzung. Wir behaupten, dass dies auch eine andere, nämlich eine „mitschwingende“ Führung nötig macht.

Das Prinzip der Führung durch „Mitschwingen“ zielt darauf, den Stand der Dinge in jedem einzelnen Projekt und in der Gesamtschau nicht nur mittels Zahlen, sondern mittels qualitativen und auch „Gefühlsdaten“ einschätzen zu können: Abweichungen und ungünstige Entwicklungen auf verschiedenen Dimensionen wahrzunehmen und sie kritisch zu reflektieren, Innovationen zu fördern und die Portfolio-Qualität kontinuierlich zu verbessern. Hierfür haben wir ein 9-Dimensionen-Modell entwickelt, in dem die für die Bewertung von Projektzuständen und -landschaften wesentlichen Faktoren zusammengefasst sind (z.B. Rolle des Projekts für die Strategieverfolgung, Energie in den Projekten, Abdeckung der Marktbewegung im Projekt).

Im Folgenden sollen die drei Kernelemente des Modells vertieft werden:

• aufmerksames Beobachten
• dialogorientiertes Reflektieren
• selbstbewusstes Entscheiden, Intervenieren und Experimentieren

Die über Beobachtung und Reflexion gewonnenen Erkenntnisse werden im Entscheider-Kreis diskutiert und dienen als Grundlage für Justierung oder Neuausrichtung der Projekte und ihrer Rahmenbedingungen. Da dieser Prozess in einer sich ständig wiederholenden Schleife (z.B. in einem PMO) erfolgt, passen sich Projektportfolios veränderten Umweltbedingungen oder unternehmensinternen Gegebenheiten optimal an. Zudem werden Projekte auf diese Weise bestmöglich an den strategischen Vorgaben orientiert. Der erforderliche Zeit- und Mittelaufwand ist aufgrund des deutlich erhöhten Wirkungsgrads der Projekte schnell amortisiert.

Aufmerksames Beobachten

Aufmerksames Beobachten entlang der obigen Dimensionen bedeutet, den Projektverlauf mit den möglichen Schnittstellen so zu verfolgen, dass die besondere Rolle des Projekts im Hinblick auf den Strategiebezug im Fokus bleibt, und mitzubekommen, falls beispielweise die Energie in dem Projekt abnimmt. Das funktioniert aber nur, wenn – im Sinne des Gesamtportfolios – das Miteinander von Projekten im Denken und Handeln verankert ist.
Wird jedoch die Schuldfrage, zum Beispiel im Zuge sinkender Performance eines Projekts, nur auf Basis zahlenbasierter Kontrolle diskutiert, tauchen die Mitarbeiter weg. Die ersten demotivierenden Schritte sind getan. Nach dem mitschwingenden Modell wäre in dieser Situation zu fragen: „Welche Faktoren rauben die Projektenergie und schmälern die Performance? Um solche Fehlerquellen aufzudecken, tritt mitschwingende Führung etwas zurück, bemüht sich gemeinschaftlich um mögliche Wege der „Saug-Faktoren“ und verfolgt dann geschlossen die Problembeseitigung. Dieses zielorientierte, gemeinsame und kreative Suchen nach behindernden Faktoren stärkt das „Wir“-Gefühl und verhindert damit Demotivation.

Dialogorientiertes Reflektieren

Da in einem Projekt mehrere Fachleute zusammenarbeiten, treffen hier verschiedene Denkmodelle und Herangehensweisen aufeinander. Diese müssen von dem Projektverantwortlichen rollen-und disziplinübergreifend zu einem funktionierenden und ergebnisorientierten Meinungsaustausch geführt werden. Insofern sind Marathonmeetings mit Einbahnkommunikation, bestehend aus einer pausenlosen Aneinanderreihung von Präsentationen samt Storyboards, Produktsamples und Charts, das Gegenteil von dialogorientierter Entscheidungsfindung. Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Projektgegenstände und -umwelten müssen sich Projektmanager auf die Erfahrungen und Ideen ihrer Spezialisten verlassen können, um davon zu profitieren. Allerdings müssten sie den Austausch unter anderen Prämissen vollziehen als bisher: Analoge Informationen werden ebenso erfasst wie die digitalen und gleichwertig in den Dialog eingebracht.

Als PM sollten Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zunächst dazu befähigen, neben den digitalen auch analoge Informationen wahrzunehmen und zu kommunizieren. Machen Sie darüber hinaus klar, dass Sie neugierig sind auf jegliche Art qualitativer Information und diese in den Entscheidungen berücksichtigen. Wenn Ihre Mitarbeiter z.B. mitbekommen, dass sich in Ihrem Bereich ein Engpass für die Bearbeitung eines Aufgaben-Pakets anbahnt, dann sollten sie dazu ermuntert werden, diese Wahrnehmung weiterzugeben. Sie klären dies in ihrer Rolle als Schnittstellenverantwortlicher. Wenn dies nun – und damit sind wir auf der Portfolio-Ebene – in mehreren wichtigen Projekten der Fall zu sein scheint, so müssten nun Prüfungsschritte in zweierlei Richtungen losgehen:

1. Sind alle die betroffenen Projekte bezüglich der Strategieverfolgung auf der richtigen Spur?
2. Ist die Gefahr der unzureichenden Versorgung mit Kapazitäten auf mangelnde Klarheit der Strategieverfolgung im Vergleich mit anderen Projekten zurückzuführen oder gibt es dafür andere Gründe?

Es geht also um Klärungen und Entscheidungen oder Konsolidierung einer Entscheidung mit ähnlichen Methoden wie im Einzelprojekt.

Selbstbewusstes Entscheiden, Intervenieren und Experimentieren

Gelingt der produktive Dialog, lassen sich schwere bis unangenehme, aber dringend nötige Entscheidungen leicht treffen. Die definierte Strategie bildet den Rahmen für „tun“ oder „bleiben lassen“, wofür es optimalerweise einen abgestimmten, effektiven Entscheidungsprozess mit hilfreichen Strukturen gibt. Hierbei nutzt jeder kluge Entscheider nicht nur seine eigene Intuition, sondern auch die von den Projektteams oder Projektmanagern eingebrachten Erfahrungen und Perspektiven.

Wichtig: Entscheidungen dürfen niemals als unveränderbar betrachtet werden! Vor allem im Projektgeschäft ist alles im Fluss, weshalb Sie darauf vorbereitet sein sollten, dass eine einmal getroffene Entscheidung revidiert oder ergänzt werden muss. Das fällt leichter, wenn Sie sich klarmachen, dass es so viele „Wahrheiten“ über das Projektgeschehen gibt, wie Personen, die diese Zustände analysieren. Folglich kann jede darauf basierende Entscheidung und Intervention immer nur eine von mehreren möglichen Varianten für die Weiterentwicklung oder Verbesserung des Projektgeschehens sein. Insofern initiieren Sie mit Ihren Eingriffen –ob nun auf der Einzelprojekt- oder der Landschaftsebene – stets ein Experiment. Ein Experiment, das entweder zum Erfolg führt oder nicht die erhofften Ergebnisse bringt. Ein solches Verständnis erfordert die grundsätzliche Bereitschaft, Experimente durchzuführen, ihre Wirkung zu reflektieren und entsprechend zu agieren. Damit halten Sie Ihr Projektportfolio aktuell und machen es zu einem erfolgreichen Führungsinstrument.

Eins ist klar: Routinemäßiges Abarbeiten von Plänen oder die sture Interpretation von Zahlen ist passé. Mitschwingende Führung geht mit dem Veränderungsprozess, den jedes Projekt darstellt und initiiert, gewährleistet die Reflexion digitaler wie analoger Daten und gestaltet Eingriffe in Form von Experimenten. Diese Form der Führung zielt auf effektivere Projektarbeit und das exzellente Aufstellen der Projekte im Portfolio. Gleichzeitig begeistert mitschwingende Führung die Mitarbeiter für neue Vorhaben, gewinnt über positive Emotionen deren Aufmerksamkeit und reißt Barrieren ein, um das Innovationspotenzial der Projektbeteiligten auszuschöpfen. Das verlangt allerdings das aktive Vorleben neuer Verhaltensweisen, was wiederum einer Menge Übung, Ausdauer, Disziplin und eines starken Veränderungswillens bedarf. Denn nur wer selber neue Wege beschreitet und seine Mitmenschen zum Mitmachen inspiriert, kann wirklich verändern.

Wie man dieses Führungsverständnis praktisch umsetzt, lesen Sie in Teil III unserer Artikel-Serie.

Weitere Artikel dieser Serie:

Mitschwingendes Projektportfolio-Management: Der analoge Ausweg? (Teil I)
Mitschwingendes Projektportfolio-Management: Der analoge Ausweg? (Teil III)

(Bild: © pressmaster – Fotolia.com)