Vielen Mitarbeitern der Unternehmen fehlt aktuell ein positiver Zukunftsblick. Das mindert auch ihre Arbeitsmotivation. Deshalb wird es zu einer zentralen Führungsaufgabe, den Mitarbeitern die nötige Zuversicht zu vermitteln.

Aktuell läuft in vielen Unternehmen etwas schief. Stimmt, die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind zurzeit in den meisten Branchen eher schlecht – aus den allgemein bekannten Gründen. Die Kosten steigen. Der Innovationsdruck ist hoch. Und die Erträge? Sie weisen nicht die gewünschte oder erforderliche Höhe auf. Also wäre aktuell in vielen Betrieben, salopp formuliert, ein „Zusammenkneifen der Po-Backen“ und gemeinsames Aktiv-werden nötig, um die Herausforderungen zu meistern und wieder in die Erfolgsspur zu gelangen.

Die betriebliche Realität ist häufig eine andere. Statt gemeinsam nach Problemlösungen zu suchen, fragen sich die Mitarbeitenden oft eher depressiv oder sogar schon resignativ: „Was kommt da noch auf uns zu?“. Das heißt, ihnen fehlt der positive Zukunftsblick, der Energien freisetzt und Menschen aktiviert.

Die Mitarbeiter brauchen und wünschen sich Führung

Entsprechend wichtig wäre im Moment Führung – und zwar eine Führung, die

·     den Mitarbeitenden Halt und Orientierung gibt,

·     ihnen trotz aller Widrigkeiten einen möglichen Weg in die Zukunft weist und

·     ihnen die Zuversicht vermittelt „Gemeinsam schaffen wir es, wenn …“.

Eine solche Führung vermissen aktuell viele Mitarbeitenden. Darauf weisen unter anderem die Ergebnisse der Gallup-Studie hin: Ihr zufolge sind aktuell nur noch die Hälfte der Mitarbeitenden mit ihrer Führung zufrieden. Und nahezu ebenso viele erwägen einen Arbeitgeberwechsel im kommenden Jahr. Nicht nur dies sind Indizien dafür, dass in der modernen, von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten Arbeitswelt ein Führungsstil nötig wäre, der andere, neue Akzente setzt.

Nicht missverstehen: Dies soll kein Führungskräfte-Bashing sein. Viele Führungskräfte arbeiten seit Jahren an der Belastungsgrenze – auch weil ihnen selbst oft die nötige Führung seitens ihrer Vorgesetzen fehlt. Zudem sind nicht wenige von ihnen, zumindest gefühlt, spätestens seit dem Ausbruch der Corona-Pandemie mit einem permanenten Krisenmanagement beschäftigt. Deshalb verlieren sie nicht selten ihre Kernaufgabe aus dem Blick, nämlich das Führen ihrer Mitarbeitenden – speziell dann, wenn diese weitgehend im Homeoffice arbeiten. Dabei ist und bleibt dies die Kernaufgabe von Führung, denn: Ohne hochmotivierte Mitarbeitende können Führungskräfte, die ihnen als Bereichs- oder Abteilungsleiter vorgegebenen Ziele nicht erreichen. Also sollte es in ihrem Eigeninteresse liegen, die Arbeitsmotivation ihrer Mitarbeitenden hochzuhalten.

Führungskräfte sind gefordert und zum Teil überfordert

Der Befund, dass sich viele Führungskräfte zu wenig Zeit für das Führen ihrer Mitarbeitenden nehmen, ist nicht neu. Dies war, solange in den Unternehmen weitgehend ein „Business as usual“ herrschte, ein eher peripheres Problem, denn in ihnen wussten zumindest die eingearbeiteten Mitarbeiter, was ist wann, wie, warum und wozu zu tun. Heute hingegen, also in einer Zeit, in der sich

·     die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns immer schneller wandeln und

·     die Unternehmen ihre Strategien und Geschäftsmodelle immer häufiger neu justieren müssen,

müssen die Führungskräfte mehr Zeit in die Aufgabe Mitarbeiterführung investieren. Sie müssen zudem ihre Leader-Funktion stärker wahrnehmen, die darauf abzielt,

·     ihren Mitarbeitenden, Wege in die Zukunft aufzuzeigen, und

·     in ihrem Umfeld ein Milieu zu schaffen, in dem sich ihre Mitarbeitenden wohl fühlen, weshalb sie sich auch für das Erreichen der Unternehmensziele engagieren.

Positive Leadership: ein zukunftsweisender Führungsansatz

Genau dieses Ziel verfolgt der Positive Leadership-Ansatz. Er zielt darauf ab, in den Unternehmen eine von wechselseitigem Vertrauen und Optimismus geprägte, resiliente und leistungsstarke Arbeitsumgebung zu schaffen, die letztlich auch zu einer erhöhten Innovationsbereitschaft und -kraft führt.

Dieser Führungsansatz basiert auf dem PERMA-Modell des US-Amerikaners Martin Seligmann, der als Begründer der Positiven Psychologie gilt. Ihm zufolge sind folgende fünf Faktoren dafür entscheidend, inwieweit Menschen ihr Glück und ihre Zufriedenheit selbst beeinflussen können:

·         Positive Emotions (positive Emotionen)

·         Engagement (Stärken)

·         Relationships (tragfähige Beziehungen)

·         Meaning (Sinn und Bedeutung)

·         Accomplishment (Zielerreichung)

Dieses Modell hat der Wiener Wirtschaftspsychologe Markus Ebner auf den Führungsbereich angewandt und das sogenannte PERMA-Lead-Modell entwickelt. Dieses Kompetenzanalyse und -entwicklungstool sollte

·         für Führungskräfte verständlich sein,

·         die Effizienz ihres Führungsverhaltens messen und

·         dieses in einen messbaren Zusammenhang mit solchen harten Erfolgskriterien wie Umsatz und Ertrag, Innovationskraft und -geschwindigkeit bringen.

Das Wohlbefinden der Mitarbeiter und die Performance steigern

Dem PERMA-Lead-Modell zufolge ist eine Kernfunktion von Führung, in ihrem Umfeld ein Milieu zu kreieren,

·     das positive Emotionen (P) ermöglicht,

·     das individuelle Engagement (E) anregt und fördert,

·     tragfähige Beziehungen (R) entstehen bzw. wachsen lässt,

·     den Mitarbeitenden den Sinn (M) ihres Tuns vermittelt und

·     die hierbei erzielten Erfolge (A) für sie sicht- und erfahrbar macht.

Dabei lautet ein übergeordnetes Ziel, das Wohlbefinden der Mitarbeitenden und somit ihre Identifikation mit ihrer Arbeit zu stärken, so dass sie auch eigeninitiativ danach streben, ihre Performance zu erhöhen und sich die hierfür erforderlichen Fähigkeiten anzueignen, was mittelfristig auch zu einer Entlastung der Führungskräfte führt.

Wissenschaftliche Untersuchungen belegen, dass ein Positive Leadership gemäß dem PERMA-Lead unter anderem folgende positive Wirkungen hat:

·         Stressreduktion,

·         weniger krankheitsbedingte Fehltage,

·         eine gesteigerte Resilienz,

·         eine erhöhte Kreativität und Innovationskraft,

·         eine Steigerung der Produktivität/Effizienz und Kundenorientierung.

Hoffnung treibt die Menschen an

Trotz dieser positiven Befunde haben wir nicht nur in unserem Buch die fünf Dimensionen des PERMA-Lead-Modells, um zwei weitere ergänzt: nämlich Hoffnung und Achtsamkeit. Aus folgendem Grund:

·         Aktuell befinden sich viele Führungskräfte aufgrund solcher Faktoren wie Fachkräftemangel, eines (zumindest gefühlt) permanenten Krisenmanagements, eines stets wachsenden Change- und Lernbedarfs in einem mehr oder minder ausgeprägten Erschöpfungszustand. Und:

·         Nicht wenige verlieren die Zuversicht, dass sich an der als belastend oder teilweise bedrohlich empfundenen Ist-Situation etwas nachhaltig ändert, sich also das Blatt – aus ihrer Sicht – wieder zum Guten wendet.

Dies hindert sie daran, ihre Leader-Funktion effektiv wahrzunehmen, weil hierfür auch die Zuversicht erforderlich ist: „Wir schaffen das, wenn ….“. Deshalb spielt die Hoffnung, die unter anderem die US-amerikanische Psychologin Barbara Fredrickson zu den positiven Emotionen zählt, unter diesen eine Sonderrolle. Denn anders als die Emotionen Freude, Dankbarkeit, Stolz, Bewunderung usw. ist sie stets zukunftsorientiert. Hoffnung bezeichnet das – gerade in schwierigen Situationen so – wichtige Erwartungsgefühl, dass positive Veränderungen erreicht und Herausforderungen gemeistert werden können. Hoffnung ist der Motor, der Menschen dazu bringt, aktiv zu werden, weil sie daran glauben, dass sie mit ihrem Tun etwas bewirken können. Deshalb ist es auch eine Führungsaufgabe, die Hoffnung der Mitarbeitenden zu stärken.

Dies können Führungskräfte unter anderem dadurch,

·         dass sie ihren Mitarbeitenden vor Augen führen, welche Herausforderungen sie in der Vergangenheit schon gemeistert haben, von denen sie zunächst glaubten „Ich schaffe ….“ oder „Wir schaffen das nicht“ oder

·         indem sie ihnen Beispiele und Strategien präsentieren, wie andere Personen oder Organisationen ähnliche „Krisen“ bewältigt haben, oder

·         indem sie ihnen vor Augen führen, welche Ressourcen ihnen zur Verfügung stehen, die ihnen helfen, die Herausforderungen zu meistern.

Dies können Führungskräfte jedoch nur glaubhaft und effektiv, wenn sie selbst einen positiven Zukunftsblick haben und dies auch ausstrahlen; des Weiteren, wenn sie in einem lebendigen Dialog mit ihren Mitarbeitenden stehen und deshalb wissen, was diese gerade zum Aufrechterhalten ihrer Zuversicht und Handlungsfähigkeit brauchen.

Achtsam sein auch für das eigene Befinden

An diesem Punkt spielt das Thema Achtsamkeit eine große Rolle – und zwar eine Achtsamkeit bezüglich

·         des Befindens der eigenen Person,

·         des Befindens des jeweiligen Gegenübers sowie

·         den Erfordernissen der jeweiligen Situation.

Eine hohe Achtsamkeit für das eigene Befinden der Führungskraft ist unter anderem nötig, weil dieses sich automatisch auf das Verhalten und Wirken im Mitarbeiterkontakt auswirkt. So können zum Beispiel Führungskräfte, die sich am Rande eines Burnouts bewegen, nicht die nötige Energie ausstrahlen, die es zur Aktivierung der Mitarbeitenden braucht. Ebenso wenig können sie, wenn sie selbst nicht an den Erfolg gewisser Problemlösestrategien glauben, ihre Mitarbeitenden dazu motivieren, sich für deren Umsetzung zu engagieren. Folglich müssen Führungskräfte in der Lage sein, potenzielle Engpässe beim Wahrnehmen ihrer Führungs- und Leader-Funktion bei sich selbst zu erkennen und geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

Ähnliches gilt bezogen auf ihre Mitarbeitenden, denn diese sind unterschiedliche Persönlichkeiten. Folglich reagieren sie auch teils verschieden auf dieselbe Situation. So denken zum Beispiel manche Menschen, wenn sie vor einer neuen Herausforderung stehen, unmittelbar „Das kann ich nicht!“. Andere hingegen denken dann zwar auch zunächst „Ups, was kommt da auf mich zu“; doch dann gelangen sie zur Überzeugung „Irgendwie schaffe ich das schon, auch wenn ich jetzt noch nicht weiß wie“. Entsprechend unterschiedlich muss das Führungs- und Unterstützungsverhalten ihrer Führungskräfte sein.

Führungskräfte zu einem solchen zukunftsweisenden und -führenden Führungsverhalten zu befähigen, ist das Ziel des Positive-Leadership-Ansatzes. Dabei lautet das übergeordnete Ziel: Den Unternehmen sollen letztlich die Führungskräfte und (Mitarbeiter-)Teams zur Verfügung stehen, die sie zum Erreichen ihrer Ziele in einer von rascher (und nicht selten fundamentaler) Veränderung geprägten Welt brauchen.