Nicht selten erweisen sich alle Motivations- und Kontroll-Anstrengungen als Trugschluss. Seien die Berater auch noch so gut, am Ende zeigt sich der ganze Aufwand häufig als ein Strohfeuer von kurzer Dauer.
Und häufig unterbleibt eine tiefgehende Reflexion, die geeignet wäre, das wirklich zugrundeliegende Problem erfolgreich anzugehen.
Warum Motivation per Definition nicht zu einem nachhaltigen Erfolg führen kann, wird selten erkannt. Haben wir uns doch alle mehr oder weniger stark ausgeprägt daran gewöhnt, fremdbestimmt zu werden, so dass wir die Fremdbestimmung als solche häufig gar nicht mehr wahrnehmen.
Ich behaupte, kaum jemand hinterfragt, was es letztlich bedeutet, einen anderen Menschen motivieren zu wollen und was man sich selbst und ihm damit antut.
Motivation ist Fremdbestimmung
Der Begriff Motivation ist im Allgemeinen positiv besetzt und wird als legitimes und erwünschtes Instrument in nahezu allen Lebensbereichen akzeptiert.
Die Erziehung ist davon nicht ausgenommen. Und so lernen wir schon sehr früh, uns motivieren zu lassen und andere zu motivieren.
Doch bedeutet Motivation in letzter Konsequenz nichts anderes, als ein erwünschtes Verhalten in einem anderen Menschen auszulösen, das etwas bewirkt, an dem zuallererst man selbst interessiert ist.
Motivation dient nicht dem Interesse der Person, die motiviert werden soll, sondern dem eigenen. Motivation ist also etwas, das man mit einem anderen Menschen „macht“.
Motivation ist Fremdbestimmung. Und wer verfügt nicht über genügend Erfahrung, um für sich überprüfen zu können, wie kräftezehrend und auslaugend es ist, fremdbestimmt zu leben und zu arbeiten und wie sich das auf das eigene Wohlbefinden und die eigene Kreativität auswirkt.
Führungsinstrumente – eine Alternative?
Um es vorwegzunehmen: Führungsinstrumente sind keine Alternative. Hinter der Nutzung von Führungsinstrumenten steckt in letzter Konsequenz die Überzeugung, dass die Mitarbeiter nicht wissen, wie die Arbeit sinnvollerweise getan werden kann, weshalb man sich scheinbar geeigneter Werkzeuge bedient, die das gewünschte Verhalten nach sich ziehen sollen.
Es drängt sich die Metapher vom „Werkzeugkasten“ auf, aus dem man einen bunten Strauß diverser Instrumente auswählen kann wie Leistungsbeurteilungen, Personalentwicklungs-Programme, ISO-Auditierungen, 360-Grad-Feedback, Benchmarking, Zielvereinbarungen, Berater und vieles mehr.
Auf diese Weise sollen die Mitarbeiter an einem zuvor definierten Soll ausgerichtet werden.
Doch mit Werkzeugen bearbeitet man nicht nur das, was man verändern will, man hält es auch von sich fern. Man kann fast sagen, wer sich mit dem Menschen nicht auseinandersetzen will oder keinen Mut zur Auseinandersetzung hat, der greift zum Instrument. Instrumente sind somit Ersatz für den Kontakt auf der menschlichen Ebene.
Mit Führungsinstrumenten stellt man etwas zwischen sich selbst und den Mitarbeiter, das Distanz schafft, etwas, hinter dem man sich verstecken kann. Die Beziehung zum Menschen wird instrumentell definiert – über Instrumente.
Auch hier scheint es so, als hätten wir den Blick dafür verloren, was wir uns selbst und unseren Mitarbeitern damit antun. Wer sich klar macht, was das alles für die Qualität des zwischenmenschlichen Umgangs bedeutet, dürfte sich nicht länger über hohe krankheitsbedingte Fehlzeiten von Mitarbeitern, mangelnde Motivation und vieles mehr wundern.
Menschen, die inspiriert und begeistert sind, benötigen keine Motivation. Inspiration erzeugt eine nachhaltige Wirkung, denn sie ist die Kraft der Begeisterung und weckt die Leidenschaft für etwas, die innere Kraft.
Es gibt immer wieder Menschen, die gut bezahlte Jobs verlassen, in denen sie motiviert wurden, um in geringer bezahlten Positionen zu arbeiten, in denen sie inspiriert sind.
Führungspersönlichkeiten, die über die Fähigkeit zu inspirieren verfügen, sind nicht darauf bedacht, andere Menschen dazu zu bewegen, etwas fremdbestimmt zu tun. Sie sind in der Lage, andere kraft ihrer eigenen Persönlichkeit für ihre Visionen zu gewinnen – sie sind sozusagen magnetisch.
Sie sind und tun Dinge in einer Weise, die andere Menschen inspirieren, Ähnliches zu tun. Sie erkennen die Individualität und Einzigartigkeit im jeweils anderen an. Sie lassen Raum für Entfaltung – übrigens eine Voraussetzung für den Zugang zur Inspiration.
Äußere Führung durch innere Führung
Solche Führungspersönlichkeiten wissen sich selbst zu führen. Sich selbst zu führen und die Fähigkeit, andere Menschen zu führen, gehören untrennbar zusammen. Sie haben verstanden, dass andere zu führen nur in dem Maße möglich ist, in dem es gelingt, sich selbst zu führen. Sie wissen, Erfolg oder Misserfolg fängt bei ihnen selbst an.
Inspirierende Führungspersönlichkeiten sind leicht zu erkennen. Sie sind echt. Sie haben sich sozusagen mit ihren eigenen Untiefen befasst und sind bildlich gesprochen mit der Fackel mutig in den eigenen Keller hinabgestiegen, um Licht ins Dunkel ihrer eigenen Innenwelt zu bringen.
Sie sind sich ihrer selbst bewusst. Sie setzen sich aktiv mit ihren Stärken und Schwächen auseinander und unterlassen Projektionen.
Wer gelernt hat, sich selbst zu führen und mit sich selbst, seinen guten wie auch schlechten Seiten im Reinen ist, der entwickelt echte Führungsqualität.
Ein solcher Mensch hat schließlich gelernt, sich selbst und andere so anzunehmen, wie sie sind. Und dies öffnet die Türe zu einer Führungsqualität, die selten zu finden ist.
Solange man natürlich Angst hat, sich mit sich selbst auseinanderzusetzten, bleibt nur die Projektion, das sich verstricken in richtig und falsch und die Suche nach Schuldigen, die man verantwortlich machen kann.
Eine inspirierende Führungspersönlichkeit hat demgegenüber keine Angst mehr vor der menschlichen Begegnung und Auseinandersetzung mit sich selbst und anderen. Im Gegenteil: Sie erkennt alles als Bereicherung.
Sie heißt andere Ansichten und Andersartigkeit als Chance und Ergänzung zu den eigenen Fähigkeiten willkommen und weiß sie nutzbringend für den unternehmerischen Erfolg einzusetzen. Ohne fremdbestimmende Methoden erhält sie den von den Mitarbeitern frei gewählten und selbstbestimmten Response.
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