Management aus Japan: Hoshin Kanri oder Policy Deployment

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Phase 3: Check – Die Entwicklung sichtbar machen und überprüfen

In der Check-Phase spielt das Shopfloor(„Hallenboden“)-Management eine zentrale Rolle. Eine Maxime von Hoshin Kanri lautet: Statt mit der Verwaltung sollen sich Führungskräfte mit den wertschöpfenden Prozessen befassen: „Go and see“ statt „meet and mail“. Denn durch ihre regelmäßige Präsenz in den wertschöpfenden Bereichen und ihre Fokussierung auf Abweichungen vom Standard werden Entscheidungen beschleunigt und die Mitarbeiter allmählich zu Verbesserungsmanagern entwickelt, die eigenständig Probleme erkennen und lösen.

Ein zentrales Element des Shopfloor-Managements ist die Visualisierung. Dabei werden die Leistungen jeder Ebene und die Arbeitsabläufe grafisch dargestellt. Auch die Kennzahlen werden – von der untersten Ebene bis zum Topmanagement – von jedem Team laufend überprüft. Dabei wird die Zielerreichung beispielsweise in einer Produktionslinie auf Shopfloor-Tafeln oder Hoshin-Boards visualisiert und dann durchgängig bottom-up über die Produktion und das Werk bis hin zur Zentrale aggregiert.

Angestrebt wird das Installieren stabiler und wiederholbarer Methoden, um ein zufallsunabhängiges Erreichen der geplanten Ergebnisse zu gewährleisten. Das heißt, Abläufe werden standardisiert. Dabei wird die Standardisierung als ein fortlaufender Prozess gesehen, der davon ausgeht, dass der Ist-Zustand der schlechteste ist. Die gesamte Unternehmens-Kultur ist also auf stetige Veränderung ausgerichtet, um die Standards weiter zu erhöhen.

Dementsprechend existiert auch ein standardisierter Problemlöseprozess (Problembeschreibung, Ursachenanalyse, Lösungsfindung, Entscheidung, Umsetzung, Erfolgskontrolle), der bei (Ziel-)Abweichungen ausgelöst wird. Dieser Prozess wird durch die A3-Reports unterstützt.

Die hierfür erforderliche Kommunikation findet weitgehend als Daily Management vor Ort an den Shopfloor-Tafeln statt. In täglichen Shopfloor-Meetings werden die Mitarbeiter auf die Hoshin-Ziele fokussiert, indem die Performance des Vortags und die Ziele für den heutigen Tag besprochen werden. Auch die übergeordneten Ebenen (zum Beispiel Werks- und Gruppenleiter) treffen sich regelmäßig, um den Stand der Hoshin-Zielerreichung zu verfolgen und bei der Lösung hartnäckiger Probleme, die auf der Arbeitsebene auftauchen, zu helfen.

Die Presidents Diagnosis

Ergänzend zu den traditionellen Review-Methoden beinhaltet Hoshin Kanri eine neuartige Methode: die sogenannte Presidents Diagnosis. Sie wird so genannt, weil hierbei das Topmanagement persönlich die Standorte, Werke und Bereiche besucht. So besucht zum Beispiel der Präsident von Toyota einmal pro Jahr alle Werke, um deren Fitness zu beurteilen. Mit anderen Worten: Die Presidents Diagnosis bindet das Topmanagement in das systematische Review der Umsetzung von Hoshin Kanri beziehungsweise der Strategie ein.

Die Presidents Diagnosis ist ein Frühwarnsystem und ein Instrument, um strategische Veränderungen voranzutreiben. Beim Shopfloor-Management liegt der Fokus darauf, die Ursachen kurzfristiger Abweichungen oder Fehler zu entdecken und zu beseitigen. Die Presidents Diagnosis konzentriert sich hingegen darauf, das Managementsystem Hoshin Kanri in Hinblick auf die Entwicklung des Unternehmens zu überprüfen.

Bei der Presidents Diagnosis wird der Fortschritt des Unternehmens auf Basis von elf Kriterien analysiert: Management, Finanzmanagement, Human Resources, Supply Chain Management, IT, Qualität, Vertrieb und Marketing, Engineering, Herstellung, Instandhaltung sowie Material und Logistik. Jede Kategorie wird dabei entsprechend ihrem aktuellen Stand in den Phasen des PDCA-Zyklus bewertet. Zusätzlich wird als fünfte Phase die sogenannte Scan-Phase hinzugefügt.

Die Presidents Diagnosis besteht aus folgenden drei Schritten:

  • Selbst-Diagnose durch die Bereiche beziehungsweise Hoshin-Teams,
  • Presidents Diagnosis durch das Topmanagement,
  • Anerkennung der Zielerreichung durch das Topmanagement.

Phase 4: Act – Hoshin Kanri institutionalisieren

In der Act-Phase soll das Erreichte durch Standardisierung abgesichert werden. Zudem sollen basierend auf dem PDCA-Zyklus Folgeaktivitäten angestoßen werden, um die Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Hat sich der geplante Zustand nicht eingestellt, beginnt der Zyklus von vorne.

Hoshin Kanri zu institutionalisieren, bedeutet, eine natürliche Routine im Planungs- und Umsetzungsprozess zu schaffen, bei der alle Beteiligten wissen, was von ihnen im Rahmen des PDCA-Zyklus erwartet wird und dies auch tun. Die wichtigsten Aspekte der Act-Phase sind:

  • Standardisierung auf allen Ebenen des Unternehmens,
  • Kaizen und Kaikaku als Basis für das Umsetzen der Zielvorgaben und
  • stringente Führungskräfteentwicklung und Nachfolgeplanung.

Die Standardisierung auf allen Ebenen ist sozusagen der erste Schritt beim Institutionalisieren von Hoshin Kanri. Dabei geht es darum, dass jede Prozessverbesserung strikt dem neuen Standard folgt. Standardisierung bedeutet hierbei, dass Prozesse und Abläufe, die Werte für den Kunden schaffen, jederzeit auf die gleiche Weise wiederholt werden können – personen-, zeit- und ortsunabhängig. Dabei werden mehrere Ebenen der Prozess-Standardisierung unterschieden – abhängig davon, ob sie sich auf einfache Tätigkeiten oder komplexe Abläufe und Prozesse beziehen. Wichtig ist, dass auch die Managementprozesse selbst wie zum Beispiel Hoshin Kanri eine Standardisierung erfahren.

Nach der Standardisierung kann Kaizen eingeführt werden. Basierend auf dem PDCA-Zyklus bedeutet Kaizen das kontinuierliche, schrittweise Verbessern von standardisierter Arbeit. Kaizen erhält sozusagen das System am Leben, indem es das kontinuierliche Verbessern und die damit verbundenen Lernprozesse stimuliert.

Verbesserung geschieht diskontinuierlich – mal schneller und mal langsamer. Auch beim Umsetzen von Hoshin Kanri stößt man im Rahmen der Kaizen-Aktivitäten manchmal auf größere Hindernisse und kommt nicht weiter. Dann müssen das System und die Rahmenbedingungen geändert werden. Häufig ist für das Erzielen des gewünschten Durchbruchs ein alternatives Vorgehen nötig.

Dieses wird Kaikaku (oder Durchbruchs-Kaizen) genannt. Kaikaku bedeutet „Revolution im Denken und Handeln“ und „Verbesserung von großer Tragweite“. Es beschleunigt durch einen konzentrierten Krafteinsatz vorübergehend die Geschwindigkeit und die Tragweite von Kaizen.

Die letztendliche Institutionalisierung von Hoshin Kanri und des Lean-Denkens erfolgt im Führungskräfteentwicklungsprozess und in der Nachfolgeplanung. Der Act-Phase gehen vielfältige Entwicklungsmaßnahmen für Mitarbeiter und Führungskräfte voraus. Deren Erfolg muss regelmäßig überprüft werden.

Ermittelt werden muss insbesondere, wie sich die Kompetenz der Führungskräfte entwickelt hat. Dabei lauten ausgehend von Lean Leadership-Development-Modell die zentralen Prüffragen:

  • Wie haben sich die Führungskräfte selbst entwickelt?
  • Wie gut haben sie andere entwickelt?
  • Führen sie täglich Kaizen durch? Und:
  • Führen sie ihre Teams in Richtung der strategischen Ziele?

Die Nachfolgeplanung sollte ebenfalls auf Basis des Lean Leadership-Development-Modells erfolgen, damit sichergestellt ist, dass die nachrückenden Führungskräfte das Lean-Denken und die gewünschten Lean Leadership-Kompetenzen verinnerlicht haben.

Dr. Daniela Kudernatsch
Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Straßlach bei München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt. Sie beschäftigte sich als eine der Ersten im deutschsprachigen Raum mit der Balanced Scorecard und war in mehr als 60 Unternehmen an Strategieumsetzungsprojekten beteiligt. Sie ist Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung (Tel.: +49 (0)8170. 9 22 33; Mail: info@kudernatsch.com).

5 Kommentare

  1. Hallo!
    Darf ich den Artikel inklusive der tollen Abbildung in meiner Bachelor Arbeit verwenden? Ich finde die Abbildung sehr gut erklärt.
    Bitte um kurze Rückmeldung, vielen Dank!

    • Hallo Simona,

      es freut uns sehr, dass dir der Artikel inkl. Abbildung so gut gefällt und weiter hilft.
      Sehr gerne darfst du diesen (unter Nennung der Autorin) für deine Bachelorarbeit verwenden.

      Dabei viel Erfolg wünscht dir
      Tamara von unternehmer.de

      • Hallo Tamara!
        Super :-) Dankeschön! Natürlich scheint in meiner Arbeit die Quelle der Abbildung sowie die Autorin auf.

        LG Simona

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