Fehlbesetzungen, hohe Fluktuation? So beurteilen Sie Ihre Mitarbeiter richtig!

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Der Benjamin-Effekt

Eng verwandt mit dem Hierarchie- ist der Benjamin-Effekt. Von ihm spricht man, wenn jungen Mitarbeitern automatisch mehr oder weniger Kompetenz zugeschrieben wird als älteren Kollegen, die schon viele Jahre Berufserfahrung haben und eventuell schon lange fürs Unternehmen arbeiten. Dass jungen Mitarbeitern weniger zugetraut wird und sie sich erst einmal bewähren müssen, registriert man oft in Industrieunternehmen und Verwaltungen. Die Folge: Junge, talentierte Mitarbeiter wandern ab, weil sie in ihren Augen nur „Drecks-“ oder „Zulieferarbeiten“ erledigen müssen und kaum gefördert werden.

Das Gegenteil registriert man häufig in IT-Unternehmen. Oder in Unternehmen wie Werbeagenturen, die sich als Kreativ-Schmieden verstehen. In ihnen wird älteren Mitarbeitern oft unterstellt, sie seien nicht mehr up-to-date. Oder sie seien weniger flexibel und kreativ, belastbar und lernfähig als die jungen. Dann wirkt sich der Benjamin-Effekt positiv für die Jungen aus. Und die Alten? Sie ziehen sich mental aufs Altenteil zurück, weil sie Tag für Tag, wenn auch subtil, spüren: Das Unternehmen beziehungsweise meine Chefs haben mich bereits abgeschrieben.

Der Halo-Effekt

Oft schließen Führungskräfte auch von einer Fähigkeit eines Mitarbeiters auf dessen sonstige Fähigkeiten. Diesen sogenannten Halo-Effekt registriert man in Unternehmen sehr oft. Hierfür ein Beispiel, das so häufig vorkommt, dass man es als Alltagsbeispiel bezeichnen kann. Angenommen ein Mitarbeiter ist ein eloquenter Redner, der sich und seine Leistungen sehr gut präsentieren und verkaufen kann. Dann neigen insbesondere Vorgesetzte, die mit ihm nicht tagtäglich Kontakt haben, dazu, anzunehmen: Das ist ein Top-Mitarbeiter – selbst wenn seine Leistung real nur durchschnittlich oder gar unterdurchschnittlich ist. Also fördern und befördern sie ihn.

Das führt dazu, dass die Mitarbeiter, die die eigentlichen Leistungsträger, frustriert sind, weil ihre Leistung – im Gegensatz zu der des „Schaumschlägers“ – nicht angemessen gewürdigt wird. Eine weitere negative Konsequenz ist: Irgendwann sitzen in den gehobenen oder gar oberen Etagen des Unternehmens überwiegend „Blender“, die fachlich wenig Ahnung haben. Ein Phänomen, das man bis vor wenigen Jahren in Konzernen sehr häufig registrierte, weil ihre Führungskräfteentwicklungsprogramme primär smarte Karrieristen nach oben spülten. Doch inzwischen haben die meisten Konzerne dies erkannt und legen bei der Auswahl ihrer „High Potentials“ andere Kriterien an.

Der Kleber-Effekt

Führungskräfte schließen häufig auch aus bisherigen Leistung eines Mitarbeiter auf dessen künftige Leistung. Dann nennt man den Kleber-Effekt. So registriert man zum Beispiel immer wieder, dass Führungskräfte bei Mitarbeitern, die in der Vergangenheit zuverlässig, motiviert und erfolgreich waren, gar nicht wahrnehmen, wenn deren Leistung sinkt. Folglich suchen sie zum Beispiel auch nicht das Gespräch mit ihnen darüber, was die Ursachen hierfür sind. Das hat oft zur Folge, dass die Leistung des Mitarbeiters dauerhaft sinkt, ohne dass die Führungskraft dies registriert. Warum? Die Führungskraft hat dem Mitarbeiter ein für alle Mal den Stempel verpasst: Das ist ein guter Mitarbeiter.

Dasselbe registriert man umgekehrt. Fiel ein Mitarbeiter einer Führungskraft erst einmal durch Minderleistung auf, schaut sie selbstverständlich genauer hin: Wie arbeitet der Mitarbeiter? Und weil die Führungskraft das Bild im Kopf hat „Das ist ein schlechter Mitarbeiter“, findet sie stets auch Fehler oder Dinge, die man besser machen könnte. Was sie jedoch nicht mehr sieht, ist: Was hat der Mitarbeiter gut gemacht? Das frustriert den Mitarbeiter, weshalb er sein Bemühen einstellt, seine Leistung zu verbessern.

Der Nimbus-Effekt

Studien belegen: Attraktiven Menschen wird meist mehr Kompetenz zugeschrieben als weniger attraktiven. Dasselbe gilt für Personen, die in den Augen der Betrachter gut oder ihrer Position angemessen gekleidet sind. Auch hier kommt der sogenannte Nimbus-Effekt zum Tragen. So assoziieren wir mit Personen, die einen Anzug und eine Krawatte tragen, oft Seriosität – weshalb zum Beispiel fast alle männlichen Bankangestellten so kostümiert sind. Dabei hat nicht nur die Finanzkrise gezeigt: Dies ist oft ein Trugschluss. Umgekehrt unterstellen Führungskräfte Mitarbeitern, die eher nachlässig gekleidet sind, oft, sie seien auch im Job nachlässig – und dies obwohl gerade diese Leute, die weniger Wert auf Äußerlichkeiten und Status-Symbole legen, häufig die besten Arbeiter sind.

Noch stärker als das Aussehen wirkt sich auf die Beurteilung aus, welcher sozialen Gruppe eine Person erkennbar angehört – qua Geschlecht, kultureller oder nationaler Abstammung oder sozialer Herkunft. So haben auch Führungskräfte, schließlich sind auch sie nur Menschen, gewisse Stereotypen bezüglich Frauen und Männern im Kopf. Ebenso assoziieren wir in unserer Kultur mit Menschen aus dem asiatischen Kulturkreis fast automatisch „selbstbeherrscht“ und „fleißig“. Solche Vorurteile haben wir fast alle mehr oder weniger bewusst verinnerlicht. Ebenso unterstellen wir Personen, die eine hohe Affinität zu Computern haben, den sogenannten „Nerds“, oft vorschnell, sie seien soziophob.

Weniger Beurteilungsfehler begehen

Solche Vorurteile hat jeder Mensch. Also beeinflussen sie wie die genannten Effekte auch mehr oder weniger stark die Art, wie wir Personen wahrnehmen, beurteilen und uns ihnen gegenüber verhalten. Der einzige Unterschied: Manchen Menschen ist dies mehr, manchen weniger bewusst. Der Vorteil davon, wenn Führungskräfte ihre „blinden Flecken“ kennen, ist: Sie können ihre Vorurteile, die sie aufgrund ihrer Herkunft oder Erfahrung haben, überprüfen, bevor sie ein Urteil fällen. Die Folge: Sie begehen weniger Beurteilungsfehler und Fehlentscheidungen, die häufig nicht nur gravierende Folgen für die betroffenen Mitarbeiter, sondern auch für das Unternehmen haben.

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