Langfristiger Erfolg: So steigern Sie die Innovationskraft Ihres Unternehmens!

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Was zeichnet einen „Innovator“ und „Entrepreneur“ aus?

Ein Entrepreneur, also Innovator an der Unternehmensspitze zu sein, bedeutet mehr als ein Unternehmen zu managen und die Ressourcen effektiv zu nutzen. Es schließt auch solche kreativen Elemente ein wie

  • das Identifizieren von (Markt-)Chancen,
  • das Finden neuer (Geschäfts-)Ideen und
  • deren Umsetzung in Form neuer Geschäftsmodelle.

Das setzt bei Entrepreneuren, die stets zugleich Innovatoren sind, gewisse persönliche Eigenschaften voraus.

a. neugierig sein

Entrepreneure hinterfragen scheinbar selbstverständliche Dinge und wollen diese verstehen. Sie stellen Fragen, die andere nicht stellen – zum Beispiel: Warum muss ein Auto ein Lenkrad haben? Warum stapeln sich in meiner Schublade die Gebrauchsanleitungen und Fernbedienungen? Muss ein Unternehmen eine „Zentrale“ haben?

b. innere Unruhe

Entrepreneure geben sich mit den bestehenden Lösungen nicht zufrieden. Sie beobachten zum Beispiel ein Phänomen wie, dass es in fast jedem Haushalt eine Bohrmaschine gibt, die maximal ein, zwei Mal pro Jahr genutzt wird. Dann fragen sie sich: Warum ist das so und kommen zum Ergebnis:

  • „Leute kaufen Bohrmaschinen, weil sie Löcher brauchen.“
  • „Sie brauchen Löcher, um etwas zu befestigen.“
  • „Löcher sind lästig. Wie könnte man Dinge anders befestigen?“

Und danach begeben sie sich auf die Suche nach neuen Problemlösungen (… um letztlich zu ganz neuen „Produkten“ zu gelangen, die man verkaufen kann).

c. Imagination

Entrepreneure verfügen über die Fähigkeit, sich Dinge anders vorzustellen als sie gerade sind. Sie sehen beim Betreten einer leeren Wohnung nicht die kahlen, kalten Räume – also die Realität. Sie sehen vor ihrem geistigen Auge vielmehr, wie die eingerichtete Wohnung künftig aussehen könnte. Sie sehen also die Möglichkeiten, Potenziale und Chancen.

d. Ausdauer und Beharrlichkeit

Entrepreneure zeichnen sich durch eine gewisse „Starrköpfigkeit“ aus. Sie glauben auch noch an eine mögliche Lösung, wenn die ersten Versuche gescheitert sind und fast alle im Umfeld sagen „Das klappt nie“. Zugleich bewahren sie jedoch den erforderlichen Realitätsbezug, ohne den sie Phantasten wären.

e. Unternehmer- statt Manager-/Verwaltergeist

Entrepreneure sind „Macher“ und „Erfinder“ zugleich. Das heißt, sie verfügen wie Edison über einen gesunden Pragmatismus.

Ein typisches Beispiel für diesen Unternehmertypus ist Reinhold Würth, der aus der väterlichen Schraubenhandlung die weltweit agierende, auf Befestigungs- und Montagetechnik spezialisierte Unternehmensgruppe Würth entwickelte. Ein weiteres Beispiel ist Artur Fischer, der die Fischerwerke gründete, die heute noch auf ihrer Webseite stolz verkünden: „Aus der Belegschaft stammen jährlich 13,2 Patentanmeldungen pro 1000 Mitarbeiter (Industriedurchschnitt: 0,54). Bezogen auf die Zahl der Mitarbeiter meldet Fischer mehr Patente an als jeder der zehn aktivsten Anmelder in Deutschland.“

Die Innovationskraft der Organisation stärken

Innovation setzt neben einer bestimmten Unternehmenskultur eine zukunftsorientierte Managementkultur voraus. Das Top-Management muss es als seine Kernaufgabe begreifen, Innovationen in der Organisation voranzutreiben, um den langfristigen Erfolg zu sichern. Geben Sie deshalb als Unternehmensführer das operative Geschäft, soweit möglich, an die nächste Ebene ab, so dass Sie mehr Zeit für diese Unternehmeraufgabe haben. Mit folgenden Maßnahmen können Sie die Innovationskraft Ihrer Organisation puschen.

a. Die Mitarbeiter mit der Marktrealität konfrontieren

Bringen Sie Ihre Mitarbeiter in Situationen, in denen sie erleben, was in den Märkten „abgeht“ – zum Beispiel

  • in den Schwellenländern,
  • bei den Technologieführern,
  • in verwandten Branchen sowie
  • bei Unternehmen, die die Marktentwicklung verschlafen haben.

Setzen Sie (insbesondere) Ihre Führungskräfte diesen Realitäten aus, denn Menschen ruhen sich gerne auf Erfolgen aus.

b. „Querdenker“ einstellen und fördern

Belohnen Sie „Quer-“ und „Vordenker“ – selbst wenn ihre Ideen nicht umsetzbar sind. Ihre Mitarbeiter inklusive Führungskräfte müssen spüren: Das Suchen nach neuen Lösungen und Wegen ist von unseren „Chefs“ erwünscht.

c. Den Mitarbeitern erlauben, Regel zu brechen

Regeln, Strukturen, definierte Prozesse sind kein Selbstzweck. Sie haben nur so lange einen Wert, wie sie dem Erreichen der Ziele dienen. Sie dürfen/müssen regelmäßig hinterfragt werden. Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern dieses Denken.

d. Den Mitarbeitern ein Scheitern sowie Fehlversuche gestatten

Loben (und belohnen) Sie Mitarbeiter, die Neues wagen und kalkulierte Risiken eingehen – selbst wenn ihre Versuche nicht von Erfolg gekrönt sind. Denn wenn Ihre Mitarbeiter Angst haben „Wenn es nicht klappt, werde ich vom Chef sanktioniert“, beschreiten sie keine neuen Wege.

e. „Kreativ-Inseln“ in der Organisation schaffen

Richten Sie in Ihrer Organisation „Inseln“ ein, wo sich zum Beispiel Ihre Nachwuchskräfte oder Experten aus verschiedenen Bereichen als „Unternehmer“ betätigen können. Solche „Start-Ups“ oder „Creativ-Labs“ im eigenen Unternehmen generieren oft großartige Ideen und Business-Modelle.

f. Das Management zur „Innovation“ puschen

In vielen Unternehmen wird in Meetings nur die Agenda mit den gerade dringlichen Dingen abgearbeitet. In ihnen besteht weder Raum noch Zeit, um sich mit Zukunftsfragen zu befassen. Sprechen Sie in Meetings gezielt auch folgende Fragen an:

  • Welche neuen (technologischen) Entwicklungen gibt es, könnte es in naher Zukunft geben?
  • Was bedeuten diese für uns?
  • Wie könnten sie weiter gehen?
  • Welche Chancen/Gefährdungen ergeben sich hieraus für uns?

Denn nur, wenn Sie Ihr Management zwingen sich mit solchen Zukunftsfragen zu befassen und ihm auch signalisieren „Ich erwarte das von euch“, tun dies die „Macher“ in der Regel auch. Ansonsten ist die Gefahr groß, dass sie im Alltagsgeschäft versinken und sich mit ihren Teams rein auf das Optimieren des Bestehenden beschränken – auch weil dies kurzfristig meist mehr Rendite bringt. Das heißt: Der kurz- und eventuell mittelfristige Erfolg Ihres Unternehmens ist zwar gesichert, anders sieht es aber bezüglich des langfristigen Erfolgs im Markt aus. Denn dieser verändert sich in immer kürzeren Zyklen radikal.

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Dr. Georg Kraus
Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, für die fast 50 Trainer, Berater und Coachs arbeiten. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur promovierte an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Er ist Autor des Change Management Handbuch sowie zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er zudem Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.

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