Karriere-Check: Was macht ein Turnaround Manager?

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Karriere-Check: Was macht ein Turnaround Manager?
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Der Schlüssel zur Planung, Ausarbeitung und Umsetzung einer erfolgreichen Unternehmenswende durch Turnaround Management liegt darin, das richtige Team vor Ort zu haben. Nur so können alle relevanten Informationen, Umstände und Risiken richtig einschätzt werden.

Turnaround-ManagerInnen sind FachberaterInnen oder BeraterInnen. Sie werden meist von einem Unternehmen engagiert, wenn sich dieses in einer finanziellen Notlage befindet oder kurz davor steht.

In diesem Artikel erfährst, welche Aufgabenbereiche Turnaround ManagerInnen haben und welche Skills sie dafür benötigen.

Was ist Turnaround Management?

Turnaround Management ist ein Prozess zur Erneuerung eines Unternehmens. Hierbei werden Analysen und Planungen eingesetzt, um in Schwierigkeiten geratene Unternehmen zu retten und sie wieder zahlungsfähig zu machen. Daneben werden die Gründe für das Scheitern auf dem Markt ermittelt und behoben.

Das Turnaround Management umfasst:

  • eine Überprüfung durch das Management
  • eine Analyse der Ursachen für das Scheitern
  • eine SWOT-Analyse, um die Gründe für das Scheiten festzustellen

Sobald die Analyse abgeschlossen ist, werden ein langfristiger strategischer Plan und ein Umstrukturierungsplan erstellt.

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Welche Aufgaben haben Turnaround ManagerInnen?

Die Rolle von Turnaround ManagerInnen bestehen darin:

  • die finanziellen Verhältnisse des Unternehmens zu beurteilen
  • sich mit kurzfristigen Cashflow-Problemen zu befassen
  • die Interessengruppen (einschließlich GläubigerInnen, LieferantInnen und MitarbeiterInnen) zu verwalten
  • das bestehende Geschäftsmodell zu prüfen und zu testen
  • Wachstumsmöglichkeiten zu ermitteln
  • am Ende positive Veränderungen umzusetzen

In den meisten Fällen kommen Turnaround ManagerInnen aus dem Buchhaltungs- oder Finanzwesen mit besonderem Schwerpunkt auf notleidende Unternehmen. Der Aufgabenbereich erfordert in der Regel eine detaillierte Prüfung der Finanzsituation des Unternehmens. Auf diese Weise können die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens und die relativen Stärken und Schwächen des Unternehmens beurteilen werden.

Entscheidend für den Erfolg der Sanierung ist jedoch, dass die Turnaround ManagerInnen durch ein kompetentes und fähiges Team mit Fähigkeiten und Erfahrungen in Schlüsselbereichen gut unterstützt werden wie:

  • Buchhaltung
  • Recht
  • Unternehmen
  • Finanzen
  • Change- und Personalmanagement
  • branchenspezifischer Markt- und Anlageerfahrung

Welche Rechtsfragen begegnen Turnaround ManagerInnen?

Für die erfolgreiche Umsetzung einer Trendwende ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Turnaround ManagerInnen den rechtlichen Rahmen innerhalb der Trendwende verstehen, einschließlich:

  • wie man Insolvenz erkennt
  • wie man mit den Risiken und Folgen einer Insolvenz umgeht
  • die Vor- und Nachteile der Tätigkeit in einem informellen und/oder formellen Insolvenzumfeld
  • die Art, den Umfang und die Risiken der vertraglichen Rechte und Pflichten des Unternehmens (z.B. FinanzierIn/HandelsgläubigerIn/LieferantIn/MitarbeiterIn)
  • die Optionen und Auswirkungen einer finanziellen Umstrukturierung

Auf diese Weise wird das Risiko für die Wende und auch die eigene persönliche Haftung minimiert.

Im Folgenden werden einige der häufigeren Probleme betrachtet, auf die Turnaround ManagerInnen stoßen können.

Welche spezifischen Probleme haben Turnaround ManagerInnen?

1. Bedingungen für die Beauftragung und Entschädigung

Die Befugnisse, Zuständigkeiten und der Umfang der Ernennung sollten im Voraus vereinbart und festgehalten werden. Ein Versäumnis, dies zu tun, kann zu einem Missverständnis der Pflichten und Verantwortlichkeiten führen. Dies setzt Turnaround ManagerInnen dem Risiko einer persönlichen Haftung für Fahrlässigkeit aus und kann auch das Turnaround Projekt gefährden.

Turnaround ManagerInnen streben in der Regel auch eine Vorabentschädigung von dem Unternehmen oder wichtigen InteressenvertreterInnen an. Ein wichtiger Gesichtspunkt ist hierbei der Umfang der Entschädigung und der Umfang, in dem sie gesetzlich zulässig ist.

2. Bewertung der Solvenz

Der Ausgangspunkt jeder Unternehmenssanierung ist, dass Turnaround ManagerInnen eine detaillierte Bewertung der finanziellen Lage des Unternehmens vornehmen. Auf diese Weise kann die Solvenz des Unternehmens (=die Fähigkeit, seine Schulden bei Fälligkeit zu begleichen) beurteilt werden. Dies ist sowohl eine rechtliche als auch eine buchhalterische Aufgabe. Als Voraussetzung wird die Anwendung rechtlicher Tests und Überlegungen auf tatsächliche und prognostizierte Finanzzahlen sowie die Berücksichtigung bestehender Fakten und Umstände gefordert.

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Um das persönliche Risiko zu minimieren, sollten Turnaround ManagerInnen angemessene rechtliche Beratung zur Frage der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens und auch zu den Risiken der Umsetzung des Turnarounds erhalten. Die Beratung kann mit Hilfe eines informellen und/oder formellen Insolvenzrahmen erfolgen. Diese Vorgehensweise reduziert auch das Risiko, als leitende MitarbeiterIn oder SchattendirektorIN zahlungsunfähig zu werden.

3. Finanzinstrumente

Die Zukunft eines notleidenden Unternehmens wird häufig durch die Interessen seiner gesicherten GläubigerInnen oder großer Gruppen (z.B. Gruppen von AnleihegläubigerInnen) diktiert.

Turnaround ManagerInnen müssen Art und Umfang der finanziellen und sicherheitsbezogenen Rechte und Pflichten des Unternehmens berücksichtigen und verstehen. Auf diese Weise kann der Rückzahlungszeitplan und alle bestehenden oder sich abzeichnenden Ausfälle, einschließlich des Risikos von Querausfällen bei allen Unternehmensinstrumenten gesteuert werden.

Um einen Turnaround zu erleichtern, wird der Turnaround-Manager in der Regel eine formelle Unterlassungs- oder Stillhaltevereinbarung mit den HauptgläubigerInnen aushandeln und dokumentieren. Dabei verzichten diese GläubigerInnen für einen bestimmten Zeitraum auf die Ausübung ihrer Durchsetzungsrechte unter bestimmten Bedingungen, wie z.B.:

  • einer im Voraus zu leistenden Goodwill-Zahlung
  • einem Plan zur vorzeitigen Rückzahlung

Die Bedingungen solcher Vereinbarungen müssen sorgfältig abgefasst werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass

  • das Unternehmen während der Insolvenz keine Geschäfte tätigt
  • die Rechte, Interessen und Ansprüche des Unternehmens geschützt werden
  • die Position dieser GläubigerInnen nicht zum Nachteil des Unternehmens weiterentwickelt wird

4. Handelsgläubiger und Lieferanten

Turnaround ManagerInnen müssen sicherstellen, dass die Geschäfte des Unternehmens während des Turnarounds weitergeführt werden. Die künftigen Liefer- und Handelsbedingungen sind daher von entscheidender Bedeutung.

Es sollte eine Überprüfung der wichtigsten Liefer- und Handelsverträge des Unternehmens vorgenommen werden. Dadurch können die Rechte und Pflichten gegenüber LieferantInnen und GläubigerInnen klar gestellt werden. Außerdem können Turnaround ManagerInnen somit bestimmen, welche Vereinbarungen fortzuführen, zu überarbeiten, zu kompromittieren oder zu beenden sind.

5. Beschäftigungsfragen

In Zeiten finanzieller Notlagen eines Unternehmens kann es für die Beschäftigten schwierig sein, sich zurechtzufinden. Häufig besteht Unsicherheit bezüglich der Sicherheit des Arbeitsplatzes.

Die Arbeitsverträge des Unternehmens sollten überprüft werden, damit Turnaround ManagerInnen die Personalanforderungen, die laufenden Verbindlichkeiten und die Kündigungsrechte und -folgen verstehen.

Turnaround ManagerInnen sollten auch die Angemessenheit der bestehenden Verträge mit MitarbeiterInnen in Schlüsselpositionen prüfen. Möglicherweise müssen neue Bedingungen verhandelt werden, um die Kontinuität des Dienstes während des Turnarounds zu gewährleisten.

6. Finanzielle Umstrukturierung

Eine Unternehmenssanierung setzt in der Regel eine finanzielle Umstrukturierung voraus, damit das Unternehmen in die bestmögliche Wachstumsposition versetzt und ein Rückfall in die Verschlechterung seiner Finanzlage vermieden wird. Das Ziel besteht darin, den Cashflow und die Verschuldung des Unternehmens künftig besser zu strukturieren und zu verwalten.

Eine finanzielle Restrukturierung erfordert in der Regel eine sorgfältige Prüfung rechtlicher, regulatorischer und steuerlicher Fragen. Dies kann Rekapitalisierung, den Verkauf von Vermögenswerten, Schulden gegen Eigenkapital-Swaps und sogar vorgefertigte Transaktionen durch eine formelle Insolvenzverwaltung umfassen.

Wichtige Lektion für Turnaround ManagerInnen

In jeder Krisensituation ist ein frühes Eingreifen entscheidend.

Unseres Erachtens liegt der Schlüssel zur Planung, Ausarbeitung und Umsetzung einer erfolgreichen Wende darin, das richtige Team vor Ort zu haben. Dieses kann alle relevanten Informationen, Umstände und Risiken richtig einschätzen. Nur so können Turnaround ManagerInnen zum frühestmöglichen Zeitpunkt und mit dem geringsten persönlichen und Projektrisiko fundierte Entscheidungen treffen.

Dieser Artikel wurde von Alistair Fleming auf Englisch verfasst und am 29.Mai 2014 auf www.claytonutz.com veröffentlicht. Wir haben ihn für euch übersetzt, damit wir uns mit unseren Lesern zu relevanten Themen austauschen können.

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